Бюджетирование метод планирования и реализации планов. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные организации создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому при каждом изменении менеджерам приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование – процесс планирования и контроля финансово-экономического состояния организации с распределением ответственности за результаты работы. Основные цели бюджетирования представлены на Рис.6.6.

Рисунок 6.6. Цели системы бюджетирования

Как и любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Нередко менеджеры «встречают в штыки» постановку бюджетирования. Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации – все это нужно утверждать внутрифирменными приказами. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования – это организационные процедуры. Третий ключ к успеху – автоматизация всего процесса бюджетирования. В больших компаниях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе информация быстро устаревает, поэтому необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования – это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

Бюджет доходов и расходов;

Бюджет движения денежных средств;

Прогнозный баланс.

Бюджетирование в широком смысле – это технология финансово-хозяйственной деятельности компании (Рис. 6.7.), инструмент для создания эффективного регулятора менеджмента в компании.

Рисунок 6.7. Внутрифирменное бюджетирование, как управленческая технология

Некоторые организации считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность организации, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние организации. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.).

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например, для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая – в категорию ближайших уточненных планов.

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип «скольжения».

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет.

На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, организация регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге, прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, организация, утверждающая раз в год в ноябре бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Утвердили – исполнять!

Утвержденные бюджеты должны исполняться – это одно из основных правил. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение должна быть предусмотрена ответственность.

В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу «если – то»: гибкий бюджет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события ни произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

От индикативного планирования к директивному.

Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета – такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории «предварительно» в категорию «обязательно» должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

Оптимальным директивным периодом является квартал. Тогда в качестве индикативного периода рассматриваются три квартала, следующие за текущим.

К единым стандартам.

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров ответственности. Особенно это актуально для холдингов. Если каждая дочерняя организация будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов во всех дочерних организациях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках организаций. Соответственно, едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

Принцип детализации расходов.

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Анализ реализованных консалтинговых проектов позволит предпринимателю рекомендовать детализацию всех расходов, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть бюджета должна быть более подробной, чем индикативная, и иметь максимально возможный уровень детализации. Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип «финансовой структуры».

Прежде чем внедрять бюджетирование, компании необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр ответственности. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры ответственности (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра ответственности (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев, по которым оценивается эффективность деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, компания выявит количество уровней сбора бюджетной информации 5 и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

«Прозрачность» информации .

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании «Регламенте бюджетирования». В этом документе определяются порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования – большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

Постановка внутрифирменного бюджетирования в организации в рамках которой выполняются функции планирования, учета, контроля и регулирования.

Смысл постановки бюджетирования в организации заключается в введении на основе бюджетов завершенных управленческих технологий. В этом смысле бюджетирование понимается уже не как технология планирования, но как технология управления хозяйственной деятельностью организации. Реализация постановки системы бюджетирования состоит из пяти последовательных этапов.

Этап 1. Определение финансовой структуры компании.

В ходе реализации этапа (Табл. 6.8):

Составляется перечень видов хозяйственной деятельности (бизнесов);

Анализируется правовой статус структурных подразделений (дочерняя организация холдинга, филиал без выделения юридического лица, структура многопрофильной коммерческой фирмы и т. п.);

Исследуется организационная структура управления компании (определяется тип оргструктуры: дивизиональная или линейно-функциональная, производственное объединение);

Распределяются бизнесы по структурным подразделениям;

Составляется перечень центров хозяйственной ответственности (ЦХО) и мест возникновения затрат (МВЗ);

Разрабатывается Положение о финансовой структуре компании.

Этап 2. Определение технологии бюджетирования.

В ходе реализации этапа (Табл. 6.9):

Определяются виды основных, операционных (вспомогательных) и дополнительных (специальных) бюджетов, которые компания предполагает использовать во внутрифирменном бюджетировании и финансовом планировании;

Устанавливается набор операционных бюджетов для ЦХО МВЗ, основных и дополнительных бюджетов для ЦХО и сводных (консолидированных) бюджетов компании (акционерного общества и производственного объединения в целом);

Разрабатывается порядок (последовательность) составления различных бюджетов для ЦХО МВЗ и АО (ПО) в целом;

Уточняются особенности консолидации бюджетов ЦХО МВЗ, то есть составления сводных бюджетов.

Этап 3. Определение форматов основных бюджетов

В ходе реализации этапа (Табл. 6.10):

Определяется набор статей доходов и расходов, затрат в бюджете доходов и расходов с выделением прямых (переменных) и постоянных (накладных) расходов и затрат (с модификацией формы № 2 Минфина России или без ее использования);

На основе анализа структуры себестоимости продукции ЦХО МВЗ и АО (ПО) в целом выявляются наиболее важные (критические) ресурсы и соответствующие им статьи затрат;

Определяется набор статей затрат в плане капитальных (первоначальных) затрат;

Определяется набор источников денежных средств и направлений их использования в БДДС с учетом критических ресурсов;

Определяется состав статей активов и пассивов в расчетном балансе;

Выбираются основные финансовые показатели, нормативы и коэффициенты, необходимые для анализа прогнозируемого финансового состояния компании и (или) отдельного структурного подразделения.

Этап 4. Регламент бюджетирования.

В ходе реализации этапа (Табл. 6.11):

Определяется бюджетный период (с какого месяца или квартала по какой составляются все виды бюджетов);

По видам бюджетов, применяемых в компании, определяются минимальные бюджетные периоды (разбиение бюджетного периода на подпериоды: кварталы, месяцы, декады и т. п.);

Устанавливается регламент (порядок) разработки, представления первоначальных бюджетных форм ЦХО МВЗ и их консолидации, то есть сроки бюджетной отчетности, представления их ЦХО МВЗ и корректировки;

Определяется процедура оценки исполнения бюджета, анализа причин отклонений фактических значений от прогнозируемых ранее;

Устанавливается регламент разработки и консолидации скорректированных бюджетных форм;

Составляется положение о бюджетном регламенте.

Этап 5. Организация бюджетного процесса.

В ходе реализации этапа (Табл. 6.12):

Определяется, какие службы участвуют в бюджетировании (планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия и т. п.);

Распределяются функции и полномочия отдельных служб, сфера их полномочий (ответственности);

Устанавливается порядок взаимодействия служб;

Составляются opганизационно-распорядительные документы, регламентирующие процесс бюджетирования.

Опыт показывает, что желание внедрить полномасштабную систему бюджетного управления в компании часто приводят к разочарованию. Поэтому мы привели поэтапный вариант организации бюджетирования. Создание системы бюджетного управления хозяйственной деятельностью компании обязательно должно оказаться в поле зрения первого руководителя, стать для него приоритетной задачей.

В заключение можно привести три определения понятия «бюджетирование»:

1. В узком смысле, бюджетирование – это финансовое планирование на предприятии, в рамках которого составляется прогноз трех бухгалтерских отчетов: о движении денежных средств, о прибылях и убытках, бухгалтерского баланса.

2. В расширенном смысле, бюджетирование – это технология хозяйственного планирования, в рамках которой на предприятии с определенной периодичностью составляется совокупность не только финансовых, но и операционных бюджетов, представляющих собой, по сути дела, совокупность планов хозяйственной деятельности предприятия.

3. Наконец, в широком смысле, бюджетирование – это технология управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В рамках таких технологий выполняются планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности, реализуемых фирмой.

Нестеров А.К. Бюджетирование // Энциклопедия Нестеровых

Бюджетирование, как направление текущего планирования, сформировалось в середине XX века. Система бюджетирования на предприятии способна обеспечить принятие рациональных и целесообразных решений, связанных с финансовыми операциями.

Бюджетирование на предприятии

Бюджетирование – это концепция управления на основе постановки гибких целей, которые могут корректироваться в целях оптимизации деятельности предприятия.

Бюджетирование представляет управленческий инструмент распределения и контроль использования ресурсов, охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей бизнеса.

Бюджетирование включает планирование, подготовку и контроль исполнения бюджетов, охватывающих все процессы внутри предприятия. Бюджеты составляются на определенные периоды и являются выражением финансовых планов с учетом текущих и перспективных целей и задач предприятия. Общий бюджет предприятия составляется из многочисленных бюджетов отделов и подотделов.

Цель бюджетирования – сформировать методику планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности на основе прогнозирования будущего развития и составления бюджетов.

Принцип согласования
Принцип приоритетности
Принцип причинности
Принцип ответственности
Принцип постоянства

Создание и утверждение операционного бюджета — основной этап финансового планирования в конце отчетного периода (месяца, квартала, года). Сотрудники финансового отдела анализируют объем предстоящих сделок в компании, учитывают предполагаемые расходы и доходы, постоянные издержки, уровень инфляции, курсовые разницы (если компания работает с валютными операциями).

Этапы построения операционного бюджета в компании

Бюджетирование в компании — многоступенчатый процесс, построение операционного плана также состоит из нескольких этапов.

Прогнозирование объема продаж на следующий отчетный период. Переменные затраты компании зависят от объема выпущенной и реализованной продукции, поэтому финансисты строят прогноз с учетом прибыли предыдущих периодов и текущей ситуации на рынке. Финансовая модель для операционного бюджета должна включать максимум внешних факторов (уровень инфляции, ставка рефинансирования, текущий валютный курс), чтобы заложить нужный объем расходов.
Создание бюджетов для покрытия административных и сопутствующих расходов. В зависимости от объема продаж, формируются переменные издержки (количество закупаемого сырья и материалов, фонд заработной платы для премирования сотрудников, оплаты сверхурочных и дополнительных смен). Административные расходы (оплата аренды, окладная часть заработной платы сотрудников) остаются неизменными.
Создание бюджетов для покрытия основных расходов на производство. Распределяются средства на закупку сырья и материалов, обслуживание и ремонт производственных мощностей, внедрение новых технологий. Расходы на производство — центральная часть операционного бюджета в производственных, инновационных и наукоемких компаниях. Торговые дома, компании сферы услуг и посредники не планируют производственный бюджет, заменяя его операционными расходами.
Прогнозирование баланса предприятия на будущий период. Сотрудники производственного и финансового отдела выстраивают модели развития ситуации, составляют предварительный бухгалтерский баланс (иногда — отчет о прибылях и убытках). Эти данные позволяют рассчитать показатели финансовой устойчивости компании, спрогнозировать эффективность бизнеса, заложить средства для покрытия ожидаемых дополнительных расходов.

Построение операционного бюджета базируется на статистике предыдущих периодов и экономическом моделировании. В зависимости от экономической отрасли, документ фиксируется на следующий финансовый период или регулярно пересматривается. Например, венчурные компании, выпускающие инновационные продукты, пересматривают операционный бюджет каждый месяц. Торговые дома принимают единый документ на весь предстоящий год.

Методы построения операционного бюджета в компании

Мелкие статьи операционного бюджета планируются на основе данных предыдущих периодов, затраты на операционные расходы рассчитываются по одному из методов.

CVP анализ — сопоставление текущих затрат, планируемого объема выпуска и прибыли. Метод используется на мелкими производственными предприятиями или новыми компаниями. Данные CVP модели позволяют рассчитать точку безубыточности, оценить объем производства и спланировать структуру продаж.
EOQ анализ — расчет затрат на операционную деятельность на основе оптимальной партии для поставки. Метод используются в крупных компаниях, которые работают с дилерскими сетями. Стоимость реализации одной партии товара умножается на объем поставок.
EPR анализ — расчет затрат на основе стоимости товарной партии с минимальными издержками (модификация анализа EOQ). Метод используется в компаниях, вынужденных хранить крупные товарные партии на складских помещениях, находящихся в собственности. Стоимость выпуска и хранения одной партии умножается на предполагаемый объем поставок.

28.06.2017 49020 0

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про бюджетирование в организации.

Сегодня вы узнаете:

Для чего нужно бюджетирование;
Что включает в себя система бюджетирования;
Что такое бюджетный цикл;
Что включает бюджет организации;
Как составить бюджет для организации.

Бюджетирование и его особенности

В любой фирме, большой и маленькой, имеется совокупность доходов и расходов. Управлять денежными потоками и планировать на основе текущих экономических показателей деятельность – важные функции компании, которые и составляют суть бюджетирования.

Бюджетирование представляет собой процесс управления бюджетом и включает составление смет, их распределение и корректировку в соответствии с произошедшими изменениями.

Совокупность всех доходов и расходов – это и есть бюджет, от которого зависит функционирование всего предприятия.

Бюджетирование – это широкое понятие, которое затрагивает не только крупные фирмы, но и отдельное физическое лицо. Причём последнее может влиять не только на собственный бюджет, но и выступать двигателем экономических программ на уровне государства.

Например, инициативное бюджетирование подразумевает, что граждане вольны предлагать свои идеи для расходования государственной казны.

Важно уметь управлять денежными потоками: эффективность данного процесса сказывается на средствах, которыми можно располагать в данный момент без ущерба для будущего.

Бюджетирование призвано реализовать следующие цели:

Оценка состояния компании на текущую дату (насколько эффективно функционирует фирма и нуждается ли её деятельность в корректировке);
Регулярное планирование деятельности на основе показателей, характеризующих текущую деятельность;
Утверждение планов, призванных сэкономить средства и распоряжаться ими грамотно;
Эффективное использование всех имеющихся ресурсов (так, чтобы они приносили максимальную прибыль, а издержки были минимально возможными);
Подробное изучение основ инвестиционной деятельности (внедрение данной сферы с целью получения дополнительного дохода);
Рассмотрение запланированных проектов на предмет их необходимости и возможной прибыли для предприятия (требование относительно менеджеров проектов – каждый из них обязан обосновать цель внедрения того или иного направления);
Развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и конкретно по финансовым вопросам;
Координация всех уровней компании для получения максимальных результатов деятельности;
Обеспечение подробного анализа всех имеющихся затрат (бюджетирование затрат позволяет уменьшить расходы предприятия и направить сэкономленные средства на другие цели компании);
Наличие отработанной системы контроля исполнения поставленных задач нижестоящим уровням;
для целей организации;
Следование установленному законодательству и принятым договорным обязательствам.

Перечень целей, которые решаются с помощью бюджетирования, достаточно велик, и мы можем сделать вывод, что данный процесс на предприятии играет важную роль.

Бюджетирование целесообразно вести в крупных предприятиях: им занимаются сотрудники нескольких отделов, деятельность которых координирует руководство.

Если же предприятие небольшое, к тому же имеет малое число персонала, то можно обойтись только краткими отчётами самого руководителя: это не отнимет много времени и сделает процесс более быстрым и эффективным.

Какие функции выполняет бюджетирование

Организация бюджетирования – это целый комплекс мер, направленный на повышение эффективности управления финансами.

Каждая компания разрабатывает свои задачи, которые необходимо решить путём внедрения механизма общего контроля денежных потоков. Однако, функции бюджетирования имеют общую направленность для любого предприятия.

Давайте рассмотрим, какие же задачи решает бюджетирование.

К основным из них относятся:

Увеличение экономических показателей предприятия . Они в дальнейшем приведут к более эффективной работе, что положительно скажется на бюджете;
Оценка результативности деятельности компании . Соотнесение всех денежных потоков формирует целостную картину функционирования фирмы. На основе полученных данных формируются планы по корректировке и смещению центра внимания руководства в пользу слабых сторон компании;
Постановка планов на основе текущих показателей . Планирование – важный этап на пути реализации целей. В зависимости от сегодняшнего состояния можно скорректировать отдельные направления компании и нацелить их на результативное решение насущных вопросов. Планирование может иметь как краткосрочную перспективу (на ближайшие месяцы), так и долгосрочную (на срок более 5 лет). Оптимальный период для реализации планов составляет от 12 месяцев до 5 лет;
Обоснование произведённых расходов . Каждая компания должна иметь конкретный перечень затрат, которые потребуется произвести в ближайшие даты или в перспективе. Список расходов может быть запланированным или не включенным в возможные траты. Обоснование последних и является важной задачей на основе размера потраченных средств и той выгоды, которую они принесли компании;
Введение специального подразделения для оценки понесённых расходов . Каждая затрата должна нести в себе полезную сущность для организации. Если таковой не имеется, то необходимо исключить статью трат из будущего периода;
Минимизация потенциальных рисков . Движение потоков денежных средств при низком уровне управления ими может принести убытки, а чтобы их исключить или минимизировать, необходимо повысить степень вовлечения компании в финансовые вопросы;
Оценка деятельности персонала . Если дела фирмы идут в гору, то наёмные работники выполняют свои функции грамотно. Если же имеются недочёты в работе фирмы, то стоит задуматься об уровне квалификации отдельных лиц и принять соответствующие меры. В этом случае обдумывается решение о мотивации сотрудников, их обучении или смене другими специалистами;
Установление коммуникационной среды внутри компании . Руководитель ставит цели, менеджеры на соответствующих уровнях заняты их решением. От того, насколько подробно и целостно преподнесена информация руководящим звеном, зависит качество работы нижестоящего персонала;
Координация между отделами компании . Решение глобальных задач не решается отдельно руководителем или его представителями. К этому вопросу необходимо подойти сообща, чтобы выяснить все возможные пути решения, учесть имеющиеся мнения и создать целостную картину действительности;
Обучение персонала и повышение квалификации . Постановка новых задач со стороны руководителя заставляет менеджеров применять в работе все возможные навыки и учиться открывать для себя новые возможности. Мотивация в этом вопросе – важный фактор. Если сотрудник знает, что за конкретный результат ему положено соответствующее вознаграждение, он будет стараться достичь целей разными способами.

Система бюджетирования и её важные составляющие

Существует и такое понятие, как система бюджетирования. Оно представляет собой совокупность отлаженных функций, направленных на повышение эффективности деятельности компании. Система бюджетирования позволяет в более краткие сроки достичь поставленных целей. Формируется она постепенно и зависит от особенностей компании.

Управление бюджетированием включает в себя чётко скоординированную деятельность разных подразделений фирмы, которая призвана повысить экономические показатели и вывести компанию на новый уровень.

Данная система даёт множество преимуществ, которые представлены следующими особенностями:

Анализ текущей деятельности позволяет сформировать направление движения компании не только на микроуровне, но и на макроуровне. Решается комплекс задач, включающий внутреннее устройство компании, а также её положение относительно других участников рынка;
По ряду показателей за конкретный период можно оценить деятельность предприятия на разных уровнях, что помогает вычислить узкие направления, нуждающиеся в доработке;
Оценка работы, выполняемой менеджерами всех подразделений (каждый показатель в смете характеризует уровень квалификации отдельных сотрудников и позволяет скоординировать их деятельность);
Наличие низких показателей – это отличный повод для мотивации сотрудников. Сформированные конкретные задачи по отдельным статьям расходов и доходов помогут быстрее справиться с проблемными зонами;
Улучшение взаимопонимания сотрудников, занимающих разные должности. Решение общих задач сообща ведёт к сплочению коллектива и соответствует ускоренному процессу реализации целей;
Информирование всех подразделений (благодаря отлаженной системе, новые сведения попадают от вышестоящего уровня к нижестоящему с высокой скоростью. А это, в свою очередь, способствует решению одной большой задачи одновременно на всех уровнях);
Обучение менеджеров (углубление во внутренние процессы компании позволяет более подробно видеть текущую ситуацию, а значит, можно предложить и более эффективное решение проблемы).

Какие фазы включает бюджетный цикл

Планирование и распределение доходов и расходов – это отдельный этап в деятельности предприятия, который принято называть бюджетным циклом. Данный процесс повторяется с принятой на предприятии периодичностью и носит циклический характер.

Каждый новый этап бюджетирования содержит в себе несколько фаз. Их наличие обусловлено рядом конкретных задач, которые ставит перед собой руководство компании.

Всего существует три основных фазы:

Планирование . На данном этапе происходит изучение текущих показателей, на основе которых составляется план для будущей реализации. Это важный шаг, так как именно от него зависит дальнейшая деятельность компании. Если что-то упустить, то исправление ошибок может дорого обойтись. Важно учесть возможные риски и пути их минимизации. Разрабатывается конкретный перечень направлений, которым должна следовать фирма в ближайшие несколько месяцев или лет;
Реализация . Стадия включает набор действий, способствующих продвижению запланированных задач. Важно чётко следовать намеченному плану и своевременно осуществлять корректировку действий. Это поможет сократить затраты и реализовать цели в установленный срок. Фаза включает в себя совокупность действий всех подразделений фирмы, которые могут так или иначе повлиять на результат. Весь период реализации задач разбивается на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. Это поможет своевременно скорректировать показатели, понять их целесообразность или устранить возникшую проблему;
Завершение . Подводится итог деятельности компании и двух предыдущих этапов. Сравниваются показатели, поставленные в качестве целевых, и достигнутые. Если между ними существенная разница, то компания функционировала крайне неэффективно. При соблюдении запланированных норм ставятся цели на следующий период, выполнение которых будет способствовать дальнейшему процветанию фирмы.

Бюджет организации и его состав

В широком понятии бюджет организации включает все доходы и расходы фирмы. Однако, среди данных статей баланса имеется множество подразделов, оказывающих существенную роль в формировании бюджета компании. Разделы бюджета зависят от размера фирмы, её деятельности и опыта существования на рынке.

Всю совокупность существующих бюджетов можно разделить на две главных вида:

Операционный бюджет;
Финансовый бюджет.

В свою очередь, операционный бюджет состоит из следующих разделов:

Доход от производства;
Прибыль от продажи товаров, услуг:
Затраты на сырьё;
Оплата заработка служащих;
Амортизация;
Оплата налогов;
Общие расходы касаемо ведения хозяйственной деятельности и производственного процесса.

Финансовое бюджетирование имеет более сложную структуру и построено на прогнозе следующих составляющих:

Отчёта о финансовых результатах (который берётся за основу всей деятельности компании);
Отчёта о движении денежных средств (распределение финансовых потоков внутри компании – важный фактор, составляющий базу для планирования);
Бухгалтерского баланса (его статьи являются показателем эффективности текущей деятельности компании в сравнении с предыдущим периодом);
Потока собственного капитала (важно направить его на те цели, которые наиболее важны для компании, и те, что будут способствовать увеличению объёмов производства в будущем).

Необходимо также знать основы составления бюджета, которые могут быть представлены тремя форматами:

Снизу вверх . В данном случае происходит сбор всей информации от нижних уровней компании до руководства. Передаются сведения из каждого подразделения и предоставляются на обозрение руководящего состава компании для возможной корректировки и постановки целей;
Сверху вниз . Руководство составляет прогнозы самостоятельно и отправляет их на выполнение персоналу нижестоящих подразделений. Такие методы бюджетирования обязывают руководящий состав фиксировать чёткие цели с обусловленным набором задач для каждого конкретного подразделения;
Объединённый . Наиболее эффективный способ добиться продуктивного взаимодействия всех структур внутри компании. Информация поступает от руководства, но и мнение сотрудников имеет важную роль. Любые несоответствия решаются по мере их возникновения общими усилиями.

Составляем бюджет организации: пошаговая инструкция

Технология составления бюджета – нелёгкий процесс, особенно в рамках большого предприятия. Данная обязанность лежит на управляющем и финансовом отделах, которые применяют свой опыт, учитывают особенности деятельности компании и принципы бюджетирования.

При составлении бюджета вам потребуется пройти несколько стадий, пропуск любой из которых приведёт к будущим ошибкам и отсутствию возможности своевременно их устранить.

Посмотрите видео про основы бюджетирования и составления бюджета в компании:

Мы предлагаем придерживаться следующего плана для составления бюджета организации:

Изучение спроса на товары/услуги компании . Самый важный шаг, определяющий всю дальнейшую деятельность фирмы. Учитывается занимаемая ниша на рынке, географическое расположение производства, категория покупателей и сезонные факторы;
Учет коммерческих расходов . Здесь большую роль играют затраты на продвижение бренда, а именно реклама компании. Выбираются наиболее эффективные модели маркетинга, изучаются типы поведения покупателей, на основе которых будет создано общее представление о выпускаемой продукции;
Составляется бюджет производственного процесса . Главное внимание уделяется оборудованию и его мощности. Решаются вопросы о замене техники или повышении качественных характеристик имеющегося;
Вносятся управленческие расходы . Включаются расходы на коммунальные услуги, оснащённость рабочих мест персонала, оплату операторов связи и т. д.;
Составляется прогнозный отчёт по статьям баланса . Учитываются текущие показатели, которые многое могут рассказать о деятельности фирмы. Важно уделить внимание слабым местам организации, чтобы в будущем избежать возможных проблем;
Распределение денежных потоков между основной, финансовой и инвестиционной деятельностью компании . Самый важный этап, который формирует процесс функционирования фирмы на основе поставленных планов.

Важно на этапе бюджетирования соотнести показатели текущей деятельности с теми, что получены в предыдущем периоде. Так можно судить об эффективности деятельности компании.

Перечень учредительных документов ООО, их содержание + изменение и восстановление при утрате

В первую очередь составляется операционный бюджет. Его основой служит бюджет реализации (продаж), показывающий предполагаемый объем продаж по видам продуктов в стоимостном и натуральном выражении. Для прогноза используют данные прошлых периодов и две группы инструментов: математические методы и метод экспертной оценки.

Основываясь на полученных данных, составляют бюджет производства, определяющий количество продукции, которая должна быть выпущена, учитывая информацию о незавершенном производстве, а также желаемые и существующие запасы готовой продукции.

Определив объемы производства, следует выявить потребность в ресурсах; для этого служат:

бюджет прямых материальных затрат, раскрывающий информацию о потребностях в сырье, материалах и комплектующих в натуральном и стоимостном выражении по видам продукции по предприятию в целом;
бюджет прямых затрат на оплату труда, отражающий потребность в основном производственном персонале и затраты на оплату его труда;
бюджет общепроизводственных (накладных) расходов, позволяющий оценить стоимость содержания производственной инфраструктуры, необходимой для выполнения плана. Основываясь на имеющейся информации, составляют бюджет

производственной себестоимости, содержащий данные о себестоимости всех видов продукции и всех затратах в будущем периоде.

Данные расчета производственной себестоимости сравнивают с плановыми ценами продаж, при этом плановые цены должны превышать себестоимость.

Следующим этапом планирования для любого предприятия является составление бюджета общехозяйственных расходов, которые составляют весомую часть всех расходов организации независимо от сферы деятельности. Бюджет общехозяйственных расходов включает расчет средств, необходимых для поддержания нормального функционирования административно-управленческого персонала, и всех расходов, не связанных напрямую с производственной деятельностью.

Кроме того, составляется бюджет затрат на маркетинг, так как исследования рынка играют немаловажную роль в формировании сбытовой политики предприятия, а также при закупках необходимого сырья, материалов, оборудования и т.п.

Завершающим этапом операционного бюджета является план (бюджет) прибылей (убытков).

Общий план прибыли представляет собой план формирования чистой прибыли предприятия в отчетном периоде при условии выполнения всех бюджетов операционной деятельности как по центрам ответственности, так и по предприятию в целом. Этот план «приводит к общему знаменателю» все доходы и расходы за отчетный период как составляющие прибыли.

Здесь отражаются структура и величина доходов и расходов предприятия в целом, отдельных подразделений (центров ответственности, сегментов деятельности) предприятия и планируемый финансовый результат. План может составляться в виде отчета о финансовых результатах ежемесячно, ежеквартально или ежегодно в зависимости от потребностей управленческого персонала.

Информация о «доходной» части бюджета состоит из данных о выручке от продаж (бюджет продаж). «Расходная» часть складывается из бюджетов производственной себестоимости, общехозяйственных и коммерческих расходов. Основная цель данного документа - дать общую оценку планируемых доходов и расходов.

Существует два варианта разработки общего плана прибыли:

Калькуляция с полным распределением издержек. При этом

структура отчета о финансовых результатах выглядит следующим образом:

1) объем продаж (ОП);
2) основные материалы (М);
3) основная заработная плата производственных рабочих (ОЗП);
4) общепроизводственные расходы (ОР);
5) валовая прибыль (ВП):

ВП = ОП - М - ОЗП - ОР;

6) административно-управленческие расходы (АР);
7) коммерческие расходы (КР);
8) операционная прибыль (ОП):

ОП = ВП - АР - КР;

Калькуляция по переменным издержкам (система директ-ко-

стинг). При этом отчет о прибылях и убытках включает следующие показатели:

1) объем продаж;
2) переменные затраты: основные материалы, основная заработная плата, общепроизводственные расходы;
3) переменные административно-управленческие расходы;
4) переменные коммерческие расходы;
5) маржинальный доход - разность объема продаж и всех переменных расходов;
6) постоянные расходы: производственные, административноуправленческие, коммерческие;
7) операционная прибыль, т.е. разность между маржинальным доходом и суммой всех постоянных расходов.

Независимо от выбора варианта расчета операционной прибыли полученный результат будет абсолютно одинаковым.

Основываясь на полученных данных, рассчитывают полную себестоимость единицы продукции, сопоставление которой с плановыми ценами позволяет рассчитать рентабельность каждого вида продукции и общую рентабельность по предприятию в целом.

Второй частью генерального бюджета является составление финансового бюджета , представляющего собой совокупность результирующих бюджетных форм, которые позволяют получить представление о планируемых результатах деятельности предприятия, финансовых потоках, ожидаемых изменениях экономического потенциала и финансового состояния.

Финансовый бюджет состоит из бюджетов капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозного бухгалтерского баланса.

Бюджет капитальных вложений (инвестиций) консолидирует информацию о потребности предприятия в инвестициях, которые необходимо осуществить в отчетном периоде, с уточнением размеров и направлений инвестирования.

Бюджет движения денежных средств (план денежных потоков) представляет собой прогноз поступления и выбытия денежных средств и иных платежных инструментов в процессе хозяйственной деятельности в течение отчетного периода. Этот вид бюджета должен обеспечить сбалансированное поступление денежных средств на счета и в кассу предприятия в течение всего отчетного периода, т.е. в каждый промежуток времени сальдо между притоком и оттоком денежных средств должно быть положительным.

Последним этапом создания главного бюджета является составление бюджетного (прогнозного) баланса , отражающего плановые величины и соотношения активов и пассивов предприятия. Он позволяет спланировать изменения в активах и пассивах компании, оценить планируемые изменения финансового состояния предприятия на конец бюджетного периода и выразить их в виде финансовых показателей: ликвидности, эффективности, финансовой устойчивости.

Бюджетный баланс характеризует финансовое состояние компании на конкретную дату и показывает, какими средствами финансирования обладает компания и как используются данные средства. Неудовлетворительные результаты оценки финансового состояния по данным бюджетного баланса указывают на необходимость корректировки финансовой и даже сбытовой политики предприятия.

Все подготовленные бюджеты, отчет о прибылях и убытках и бюджетный баланс необходимо тщательно проанализировать с помощью таких финансовых показателей, как период окупаемости собственного капитала, оборачиваемость оборотного капитала, коэффициенты абсолютной и срочной ликвидности и т.д.