Делегирование в управлении означает. Делегирование полномочий

В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Целями делегирования являются:

• ? разгрузка менеджеров, освобождение их от рутинных задач, создание им условий для принятия стратегических решений;
• ? активизация «человеческого фактора», увеличение вовлеченности и заинтересованности работников;
• ? повышение дееспособности нижестоящих звеньев управления. Делегирование - это средство достижения целей организации. Если задача не

делегирована исполнителю, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, что во многих случаях просто невозможно. Правильно управляет тот, кто добивается выполнения работы другими. Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя. Процесс делегирования полномочий показан на рис. 6.3.

Рис. 6.3.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязанность работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Работник, на которого возложена ответственность, не обязан выполнять работу лично, но он всегда будет отвечать за ее результаты.

Таким образом, ответственность не может быть делегирована. К примеру, если отдел сбыта не выполнил план, ответ перед коммерческим директором должен держать руководитель отдела сбыта, а не торговые агенты.

Руководитель крупной организации редко общается с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее он несет ответственность за дела фирмы и своих подчиненных и всегда должен помнить знаменитую фразу бывшего президента США Гарри С. Трумэна: «Больше ответственность сваливать не на кого».

Полномочия - это официально закрепленные права использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач.

Полномочия не следует смешивать с властью. Они определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть же определяет, что оно действительно сможет сделать. Вместе с тем можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают два вида полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд (рис. 6.4).

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями. В свою очередь, они подразделяются на четыре группы (рис. 6.5).

Обязательные согласования обеспечивают расширение рекомендательных полномочий. В рамках такой организации управления линейное руководство обязано согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Рис. 6.5.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и дают право отклонять отдельные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воздействия в пределах своей функции.

Для реализации штабных функций и полномочий в организациях формируют специальный штабной (административный) аппарат.

Выделяют следующие основные разновидности такого аппарата:

• ? консультативный;
• ? обслуживающий;
• ? личный.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат выполняет обслуживающие функции:

• ? проводит маркетинговые исследования;
• ? осуществляет подготовку планов финансирования, материально-технического снабжения и др.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Зачастую в организациях сотрудники личного аппарата, не имея формальных полномочий, обладают большой властью.

Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с несколькими уровнями управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Определение количества должностей, наделенных линейными и штабными полномочиями, должно происходить с учетом того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Если какой-либо вид деятельности не способствует непосредственно реализации миссии организации, его необходимо исключить.

Естественно, что определение того, какие полномочия следует отнести к линейным, а какие к штабным, определяется миссией, целями и стратегией организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы, безусловно, относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют основу организации и, естественно, наделяются линейными полномочиями.

Делегирование полномочий определяет и степень централизации и децентрализации организации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными ограничениями компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторами, определяющими степень децентрализации управления, являются:

• ? восприимчивость к новым идеям;
• ? готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;
• ? готовность доверять низшему звену управления;
• ? стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

• ? издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться;
• ? размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. Здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения;
• ? особенностями исторического развития и традициями;
• ? характером и мировоззрением высших руководителей;
• ? наличием необходимых кадров;
• ? характером деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;
• ? динамикой бизнеса - чем она выше, тем выше должна быть децентрализация;
• ? внешними силами в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

Централизация управления создает преимущества, заключающиеся в следующем:

• ? обеспечивает концентрацию ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;
• ? устраняет неоправданное дублирование управленческих функций, что приводит к экономии ресурсов организации;
• ? концентрирует процесс принятия решений на тех уровнях, где лучше знают общую ситуацию, имеют больший кругозор, знания, опыт.

Однако централизация управления имеет и свою оборотную сторону:

• ? на передачу информации затрачивается много времени, при этом значительная часть ее теряется или искажается;
• ? важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию;
• ? исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, решения навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не всегда качественными и неэффективно реализуются на практике.

Децентрализация процесса управления позволяет:

• ? быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;
• ? более точно отражать в этих решениях объективную ситуацию;
• ? отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

Вместе с тем децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Поскольку решения принимаются на нижних уровнях управления, то интересы других подразделений и организации в целом слабо учитываются или вовсе игнорируются. В результате решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими и малоэффективными. При отсутствии общих правил и процедур выработки и принятия решений их «утряска» занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие. Например, в организациях конгломератного типа отсутствуют какие бы то ни было обязательные внутренние связи: информационные, технологические, организационные. Даже финансовые связи, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств, заменяются финансовым контролем.

При выборе схемы делегирования полномочий в организации допустимый компромисс между централизацией и децентрализацией определяют после оценки следующих факторов:

• ? величина затрат (выраженных как в деньгах, так и в иных ресурсах);
• ? степень унификации процедур оперативного управления в подразделениях;
• ? размеры организации (там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно);
• ? философия менеджмента (руководители могут предпочитать авторитарный или демократический стиль управления);
• ? наличие подходящего под делегируемые полномочия исполнителя (при отсутствии менеджеров требуемого уровня лучше оставить полномочия в высших звеньях управления);
• ? используемые процедуры контроля (чем больше возможность контроля, тем больше полномочий можно отдать);
• ? характер деятельности (если операции организации охватывают большие географические районы, то требуется и большая степень децентрализации);
• ? подверженность влиянию внешней среды.

Правильное делегирование полномочий должно основываться на принципах, которые выработали теория и практика управления.

1. Делегируя полномочия, обеспечьте возможность достижения ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для достижения целей организации, то делегируемые исполнителю полномочия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами для получения ожидаемых результатов. Слишком часто руководитель знает, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный всем необходимым для этого.

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, планы разработаны, доведены до подчиненных и поняты ими, что созданы условия, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.

2. Делегируйте полномочия, учитывая функциональное предназначение соответствующего подразделения.

Линейный менеджер каждого подразделения должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Поэтому, чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные полномочия, чем яснее осознаны взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями - тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.

3. При делегировании полномочий придерживайтесь скалярной цепи.

Данный принцип впервые сформулирован А. Файолем: «...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших». Линия полномочий - это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия. Ясное понимание скалярного принципа - необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. Отказ от скалярной цепи при принятии решений приводит к нарушению схемы принятия решений и подрыву управления.

4. Не допускайте нарушения «правила уровня полномочий ».

На каждом уровне управления имеются полномочия для принятия определенных решений. «Правило уровня полномочий» требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие уровни управления. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на рассмотрение руководства передавать лишь те вопросы, которые выходят за рамки их компетенции. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю не следует принимать решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

5. Никогда не нарушайте принципа единоначалия.

Принцип единоначалия является одним из основных в управлении. При делегировании полномочий необходимо учитывать, что право непосредственного руководства должно принадлежать только одному руководителю. Принцип единоначалия весьма полезен для прояснения системы взаимосвязей полномочия- ответственность. Если для руководства сбытовым подразделением президент фирмы вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого торгового агента подчиняться не одному менеджеру, а нескольким членам комитета - значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

6. Придерживайтесь правила безусловной ответственности.

Ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же, в свою очередь, несут всю ответственность за деятельность подчиненных.

7. Помните о связи полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность - это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Таким образом, ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но не должна быть меньше ее.

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен уметь заставить подчиненных эффективно выполнять задачи.

Для повышения эффективности делегирования руководители могут:

• ? создать систему контроля, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным;
• ? повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния на подчиненных;
• ? оказывать больше доверия, устраняя тем самым неуверенность подчиненных;
• ? улучшить коммуникации в организации. Своевременное, точное и понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Принимая делегируемые полномочия, человек ожидает (и достаточно обоснованно) соответствующего вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования. Естественно, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее, и могут заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Приветствую! Все наверняка слышали о делегировании полномочий. Все знают, что грамотное делегирование позволяет в разы повысить эффективность работы компании. Правильно делегировать учат десятки книг и сотни обучающих семинаров.

Но почему-то до сих пор «делегирование полномочий» в России считается экзотикой и чем-то «заумным» и необязательным.

Сегодня мы в очередной раз поговорим о том, что такое делегирование полномочий с его плюсами и минусами, зачем оно необходимо, и какие ошибки чаще других допускают руководители.

Даже самый эффективный руководитель, бизнесмен или глава семьи не может лично заниматься всеми делами. У каждого из нас в сутках всего 24 часа. Рабочее время можно потратить на «текучку» и рутину, а можно – на важные и значимые задачи.

Отсюда логичный вывод: большую часть полномочий можно и нужно (!) передавать на исполнение другим. Грамотное распределение задач между сотрудниками и называется делегированием. Другое определение делегирования: это передача подчиненному задания, которое должен был выполнить руководитель.

Доказано: тот, кто умеет правильно делегировать – тот чаше и быстрее других достигает успеха в управленческой деятельности.

Обратите внимание! Речь идет не о прямых обязанностях сотрудников! Делегирование – это дополнительные задачи и полномочия (чаще всего – разовые).

Зачем делегировать полномочия?

Грамотное делегирование прав и полномочий решает сразу несколько проблем.

• Позволяет руководителю не размениваться на мелочи, а сосредоточиться на важных проектах

Руководитель не должен «совать нос» во все детали своего бизнеса. И уж тем более ему не стоит вникать в мельчайшие детали работы каждого сотрудника. Его задача – это стратегическое развитие компании и общий контроль. Поэтому всю «текучку» (даже сложную и нетипичную) можно и нужно делегировать кому-то другому.

• Повышает общую продуктивность работы

Кроме непосредственных обязанностей, у каждого сотрудника есть «конек» — то, что он может делать лучше других. «Коньком» может быть что угодно: организация корпоративов, решение конфликтных ситуаций или электронная переписка с клиентами.

Если каждые сотрудник будет выполнять только «свои» задачи – коллектив будет работать максимально эффективно.

• Создает здоровый психологический климат

Специалисты в управлении персоналом считают делегирование полномочий одним из инструментов нематериальной мотивации персонала. Доверяя важные и интересные задачи подчиненным, руководитель дает им почувствовать свою значимость и внести вклад в общее дело.

• Тестирует подчиненных на «профпригодность»

Результаты эффективного делегирования позволяют выявить перспективных сотрудников. Их продвижение и карьерный рост повысит эффективность компании в будущем.

Чем делегирование отличается от постановки задачи?

Постановка задачи – понятие более узкое. Что это такое? Руководитель ставит задачу подчиненным (как правило, в рамках их должностных обязанностей) и на этом… все. Как сотрудники будут ее решать – их проблемы.

Цель же делегирования – снять с себя часть задач и переложить их на других. При этом суть делегирования состоит в том, чтобы передать задачу «целиком»: от постановки задачи и инструктажа до отчета о результатах.

Преимущества и недостатки делегирования

Конечно, у делегирования есть свои плюсы и минусы. Но справедливости ради замечу, что минусы проявляются только при неправильном делегировании.

Плюсы делегирования

• Обучает и развивает сотрудников
• Способствует развитию предприятия в целом
• Формирует команду и выделяет перспективных сотрудников
• Экономит рабочее время руководителя, которое он может потратить на решение более важных задач
• Оттачивает управленческие навыки руководителя
• Позволяет максимально применить «экспертность» сотрудников во всех сферах
• Мотивирует персонал нематериальными методами. Делегируя полномочия, можно удерживать ценных сотрудников, не повышая их в должности
• Повышает лояльность персонала к руководству и компании в целом
• Дает возможность оценить способности и квалификацию работников в «полевых» условиях
• Повышает уровень самостоятельности сотрудников

Минусы делегирования

• Нельзя быть на 100% уверенным, что процесс делегирования полномочий приведет к желаемому результату. Если Вы относитесь к управляющему формата «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», Вам будет сложно с кем-то «делиться»

• Обратная ситуация: Вы боитесь, что подчиненный справится с заданием гораздо лучше Вас. Сотрудники это чувствуют и включают режим «обратного делегирования», когда задача под предлогом «без Вас никак» возвращается обратно руководителю. Таким способом подчиненные избавляются от «лишней» работы. А руководитель получает подтверждение своей незаменимости
• Придется доверять подчиненным. Ведь вместе с ответственностью им будут переданы и полномочия (например, доступ к конфиденциальной информации и право подписывать документы)

Цели делегирования

Делегирование преследует три цели:

• Повысить эффективность работы в организации
• Уменьшить нагрузку на руководство
• Увеличить заинтересованность персонала

Важность делегирования полномочий

Почему делегирование так важно?

Во-первых, объем работы, которую за день может «переварить» руководитель, всегда превышает его возможности. Ежедневно он должен сделать больше, чем может. Делегирование полномочий позволяет «разгрузить» день от текучки и сосредоточиться на приоритетных задачах.

Во-вторых, любой опытный исполнитель способен выполнить какую-то работу лучше, чем руководитель. Это нормально, и это нужно обязательно поощрять.

Брайн Трейси утверждает: «Если сотрудник может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком».

Виды полномочий и централизация управления

Что такое полномочия? Это право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей.

Полномочия бывают двух видов:

• Линейные. Полномочия передаются по «цепочке» от начальника к заму, от зама – к руководителю отдела и ниже до конечного исполнителя.
• Штабные. Внесистемный аппарат, который позволяет контролировать, советовать и влиять на работу линейной структуры.

В зависимости от типа полномочий выделяют и два типа управления.

Централизованная система управления

В централизованной системе высшее руководство принимает большую часть решений (даже самых мелких и рутинных). В таких структурах «шаг влево, шаг вправо карается расстрелом».

Пример: жесткий речевой модуль для операторов колл-центров в некоторых компаниях. Записи разговоров с клиентами подлежат обязательному прослушиванию. При малейшем отступлении от шаблона разговора – сотруднику начисляют штраф.

Децентрализованная система управления

В децентрализованной системе функции менеджера зафиксированы не так жестко. У них есть главная цель и рекомендуемые способы ее достижения. Все остальное — на усмотрение исполнителя.

Если взять тот же пример с колл-центром, то в децентрализованной системе сотрудникам разрешают общаться с клиентом, как угодно. Но дружелюбным тоном, вежливо и без просторечных выражений. Включается принцип соответствия. Главная задача сотрудников – качественный сервис и довольные клиенты. В такой модели «львиная» доля решений принимается на месте исполнителем.

Как правильно делегировать полномочия?

Вот основные правила делегирования полномочий:

• У поставленной задачи должен быть конкретный результат

Делегируя задачу подчиненному, сразу четко обозначьте конечный результат. Только после его достижения задание может считаться выполненным. Например: «Подготовить отчет о результатах отдела продаж в целом и по каждому сотруднику за 2017 год (продажи в рублях, число сделок и новых клиентов, средняя цена сделки, процент выполнения плана).

• Определяем ответственность, сроки и уровень делегирования

Всего уровней делегирования существует пять: от «четкого следования инструкции» до «полной свободы действий».

• Обсуждаем с подчиненным

Три правила делегирования полномочий при обсуждении. Нужно убедиться, что работник:

1. Правильно понял поставленную перед ним задачу
2. Готов ее выполнить в заданные сроки до результата
3. Согласен с предложенным вариантом решения задачи либо может предложить альтернативу

• Правильно «отмерить» степень полномочий

В делегировании очень важно дать подчиненному столько полномочий, сколько тому необходимо для решения конкретной задачи. Ни больше, ни меньше.

Если «пересолить» — работник может злоупотребить служебным положением. Если «недосолить» — он не сможет эффективно решить задачу. Это особенно актуально, когда подчиненному требуется доступ к конфиденциальной информации.

• Сотрудники низшего звена лучше знают детали

Непосредственные исполнители всегда лучше знают тонкости и детали конкретного процесса. Поэтому «узкие» задачи лучше поручать им.

Пример делегирования. Вы владелец небольшой кофейни. Решили расширить ассортимент продукции и повысить конкурентоспособность точки. Самую точную и актуальную информацию по запросам клиентов Вам предоставит… бариста на точке. Ведь он каждый день выслушивает их жалобы и пожелания.
К слову, этот принцип делегирования нарушается сплошь и рядом. Начальник дает задание заму, тот «футболит» его своему помощнику и так до бесконечности. Типичный пример – армия или любая госслужба, где любое задание «спускается» по цепочке сверху вниз.

• Публичность делегирования

О том, что Вы попросили кого-то собрать статистику по результатам отдела продаж, должны знать все. Открытость избавит от недоразумений и повысит эффективность делегирования.

• Делегировать не только «мусор»

Нельзя постоянно делегировать другим неприятную или «грязную» работу. Доказано, что такой подход здорово снижает эффективность работы коллектива в целом. Время от времени стоит поручать подчиненным и «хорошие» задачи: творческие, интересные и значимые.

• «Правильная» мотивация

Сотрудников мало постоянно «загружать» все новыми и новыми задачами. Их нужно обязательно мотивировать! «Правильная» мотивация повышает и их лояльность, и их работоспособность.

Уровни и виды делегирования полномочий

«Глубина» и этапы делегирования напрямую зависят от степени зрелости сотрудника.

• Низкий уровень зрелости. Сюда относим неопытных сотрудников и неуверенных в себе людей. Делегировать им полномочия нужно с четкими инструкциями и регулярным контролем.
• Средний уровень зрелости. Сотрудник не может, но хочет хорошо работать (ему просто не хватает нужных умений и навыков). Здесь тоже важно давать конкретные инструкции. И обязательно обеспечивать обратную связь и поддерживать энтузиазм.
• Умеренно высокий уровень. Сотрудник вполне способен выполнить задачу. Но по каким-то причинам эффективно работать не хочет. На таком уровне важно понять причину.

Для решения подобной проблемы почти всегда помогает один из следующих способов:

• Предоставить свободу в выборе инструментов для решения задачи
• Делегировать интересные и значимые полномочия
• Вовлекать сотрудника в принятие решения

• Высокий уровень зрелости. Сотрудник умеет и хочет работать. Здесь все понятно. Ему можно спокойно делегировать те полномочия, с которыми он может справиться.

Основные ошибки при передаче полномочий

Золотое правило делегирования: «Делегировать задачу нужно не тому, кто хочет, а тому, кто способен ее решить».

Типичные ошибки руководителя:

1. Рассчитывать на то, что подчиненные умеют читать Ваши мысли. Этого, к сожалению, не дано никому. Поэтому, поручая кому-то задание, сформулируйте его максимально понятно и конкретно.
2. Преуменьшать время, которое потребуется исполнителю на решение. Многие коучи рекомендуют всегда оставлять несколько дней «про запас» (на форс-мажор, корректировки и доработку). Скажем, если отчет нужен к 20 марта, озвучьте исполнителю 15 марта.
3. Контролировать каждый шаг. Именно эту ошибку чаще других совершают руководители. Почему нельзя постоянно «стоять над душой» сотрудника? Во-первых, это нецелесообразно. Ведь в этом случае Вы потратите на контроль столько же времени, сколько и на выполнение задания. Во-вторых, жесткий контроль начисто отбивает у подчиненных желание эффективно работать.
4. Не озвучить исполнителю «глубину» его ответственности. Такая ошибка уничтожает весь эффект делегирования, если задание дается группе. Сотрудники охотно перекладывают ответственность друг на друга.
5. Делегировать подчиненному его же должностные обязанности. Как ни странно, но многие сотрудники (как и их руководители) плохо представляют, что в них вообще входит!

Что можно делегировать?

Как показывают исследования, делегировать можно до 80% задач руководителя. Кратко:

• Рутинную работу
• Специализированную деятельность (в которой подчиненный считается экспертом)
• Подготовительную работу (например, предварительный анализ конкурентов, подготовка проекта)
• Частные вопросы (разовые)

Что нельзя делегировать?

Из любого правила есть исключения. Что не следует делегировать подчиненным, а всегда делать самому?

• Набор и увольнение сотрудников

В маленькой компании все кадровые вопросы должен решать исключительно руководитель. В крупной – соответствующий отдел и никто другой.

• Стратегическое планирование

Безусловно, руководитель должен интересоваться мнением своих сотрудников и использовать на благо компании самые удачные мысли/идеи/замечания. Тем не менее, стратегические направления развития компании может задавать только владелец бизнеса.

• Серьезные задачи с высоким уровнем риска

Время от времени приходится решать задачи, которые могут оказать серьезное влияние на результаты или перспективы компании. Их тоже лучше выполнять самостоятельно.

• Благодарность от лица компании

Если какой-то сотрудник (или отдел) заслужили благодарность от лица компании, ее нужно выносить лично и «при свидетелях».

Секреты делегирования

1. Старайтесь делегировать задание целиком, а не частями. У каждого сотрудника (на любой должности) должен быть хотя бы один «фронт работ», за который он отвечает полностью.
2. Поощряйте обсуждение. Если подчиненный может напрямую общаться с руководством и предлагать свои идеи – это в разы повышает отдачу от его работы.
3. Не дергайте сотрудника понапрасну. Если Вы делегировали ему задачу – дождитесь назначенного срока исполнения. Постоянные корректировки, изменения и проверки снижают эффективность работы.

Книги по делегированию полномочий

• Сергей Потапов «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах»
• Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»
• Брайан Трейси «Делегирование и управление»
• Джули-Энн Амос «Делегирование полномочий»

P.S. Интересный факт. В компании «Евросеть» раньше действовало такое правило. Как только руководитель подразделения начинал регулярно задерживаться на работе – его просили пересмотреть нагрузку в отделе и перераспределить ее среди подчиненных. Если это не помогало – к нему «прикрепляли» помощника. Волей-неволей руководителю приходилось делегировать свои полномочия.

Руководителям организаций важно так организовать работу сотрудников, чтобы она приносила наибольшую отдачу и полностью раскрывала их потенциал. Для этого необходимо знать, как практически осуществлять делегирование полномочий, применяемое для улучшения результативности работы компании без нанесения вреда текущему положению дел.

Определение

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.

Делегирование - это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Применение

Делегирование - это передача определенных правомочий и ответственности работникам компании и равномерное распределение различных функций между ними. Совершается акт, который и определяет должностное лицо, делегирующее задания, как руководителя, способного оперативно решать все текущие вопросы и умело использовать сотрудников, лучше всех справляющихся с каждым конкретным типом задач.

Цели

Делегирование полномочий применяется для достижения организацией определенных целей, таких как:

• подключение «человеческого фактора» - повышение активности и заинтересованности сотрудников низшего звена;
• увеличение КПД (коэффициента полезного действия) работников вследствие повышения их квалификации и приобретения новых умений и навыков;
• разгрузка вышестоящего руководства с высвобождением времени для решения стратегических, оперативных и управленческих вопросов.

Делегирование задач

Для делегирования пригодны следующие виды заданий:

• рутина;
• маловажные вопросы;
• подготовительный труд;
• специализированная работа.

Но не все задачи можно передавать рядовым сотрудникам. Долг каждого руководителя заключается в урегулировании тех задач, которые способны повлиять на дальнейшую деятельность организации.

Это и вопросы доверительного характера, и нестандартные стратегические проблемы, и неожиданные ситуации, требующие оперативного разрешения.

Таким образом, не делегируются:

• определение целей;
• руководство подчиненными;
• рискованные задания;
• необычная работа;
• принятие стратегических и управленческих решений;
• выполнение конфиденциальных задач;
• разработка организационной политики.

Требования к субъектам делегирования

В процессе передачи поручений и начальники, и сотрудники могут столкнуться с рядом затруднений. Результативное управление делегированием полномочий возможно лишь при анализе всех существующих и вероятных помех, влияющих на администрирование и контроль текущей деятельности.

Проблемы, возникающие иногда у директора или начальника отдела и мешающие делегированию:

• страх потери имеющейся должности и сопутствующей власти;
• сомнение в подготовленности других работников, низкая оценочная характеристика их деятельности;
• завышенная самооценка, излишняя амбициозность;
• неуверенность в собственных силах, боязнь, что его поступки будут неправильно поняты.

Проблемы, выявляемые иногда у сотрудников при выполнении поручаемых задач:

• сомнение в правильности используемых решений;
• отсутствие опыта;
• принципиальные разногласия с начальником;
• нежелание руководить другими исполнителями, особенно в части наложения взысканий.

Компетентный руководитель при возникновении затруднений сначала должен разобраться с личными помехами, препятствующими эффективному регулированию работы, а затем уже внимательно изучить проблемы подчиненного. Анализ ситуации укажет на возможные ошибки управления и позволит принять взвешенные и обоснованные решения, например, в части замены исполнителя или снятия с него лишней нагрузки, или в части проработки трудностей психологического характера, как своих, так и исполнителя.

Процесс делегирования полномочий

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.

Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:

I этап - передача поручения исполнителю;

II этап - предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;

III этап - формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы. Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.

Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой. Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы. Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

• полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
• полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
• все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уяснить, что от них требуется, и какие ресурсы предоставляются в их распоряжение.

Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.

Преимущества

В целом процесс делегирования характеризуется наличием двух положительных моментов:

1. Высвобождается время руководителя на решение проблем, нуждающихся в личном участии. Появляется возможность сконцентрироваться на планировании перспектив роста компании и стратегии администрирования.
2. Делегирование - это один из лучших способов мотивирования творчески развитых и активных сотрудников, желающих развиваться и обучаться. Может использоваться для подготовки кадров перед получением более высокой должности. Помогает выработать в сотрудниках новые знания, навыки и умения, применяемые для более успешной деятельности.

Принципы делегирования

Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.

Принцип функциональной дефиниции

Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности. Иными словами, опытный администратор всегда знает, чего ожидать и от кого именно.

Скалярный принцип

Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать. Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками. Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

Принцип уровня полномочий

Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства.

Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.

Принцип на основе ожидаемых результатов

Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.

Принцип единоначалия

Основывается на тесноте взаимоотношений исполнителя и руководителя. Чем выше уровень сотрудничества, тем сильнее чувство личной ответственности подчиненного и меньше вероятность получения противоречивых распоряжений. Важно, чтобы задача сотруднику делегировалась только одним начальником во избежание путаницы и ситуации, когда «левая рука не ведает, что творит правая».

Принцип безусловной ответственности

Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства. Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители - за действия подчиненных. Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных полномочий и прочих с высоким уровнем власти.

Принцип соотнесения полномочий и ответственности

Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением.

Каждый администратор должен грамотно организовать делегирование полномочий и ответственности. Принципы, рассмотренные выше, помогут ему в этом.

Виды полномочий

В системе организации в соответствии с текущими целями и предъявляемыми требованиями могут выделяться различные виды полномочий. Они обуславливаются деятельностью отделов и их общей функциональностью.

Линейные

Эти полномочия прямо пересылаются от руководителя к исполнителю и далее по схеме. Начальник, имеющий линейные полномочия, способен принимать решения в границах своей компетентности без предварительного согласования с другими начальниками. Последовательная схема этих полномочий образует иерархию уровней администрирования.

При этом делегирование полномочий и ответственности происходит только при учете принципа единоначалия и, одновременно, нормы управляемости. Что касается принципа единоначалия, то он был рассмотрен выше.

Этот принцип показывает, что над каждым сотрудником главенствует только один руководитель, и отчитывается сотрудник только перед своим непосредственным начальником. А норма управляемости - это численность сотрудников, подчиняющихся конкретному руководителю.

Однако при значительном увеличении количества цепей в схеме руководства наблюдается сильное замедление оперативного обмена информацией. Из-за этого и возникает потребность во введении в организационную структуру других полномочий.

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

1. Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.
2. Обслуживающий - используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).
3. Личный - подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.

Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:

1. Рекомендательные - применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.
2. Обязательные согласования - расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.
3. Параллельные - применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.
4. Функциональные - стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.

Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников. Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом. Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.

Использование делегирования важно для любого руководителя. Оно помогает грамотно организовать рабочий процесс, четко разделяя права и обязанности всех сотрудников. Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь. Кроме того, делегирование - это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.

Что такое делегирование?

Делегирование - это своего рода организация работы, при которой руководитель распределяет среди подчиненных различные задания. Проще говоря, делегирование - это передача сотруднику задачи или действия, которое он должен выполнить в рамках своих полномочий, передача какого-то задания или комплекса задач от одного человека к другому, при этом с его согласия выполнить и достичь результата. Это одно из важных качеств эффективно работающего менеджера. Делегаторы (те, кто делегируют) способны организовать рабочий процесс и распланировать задания так, чтобы поставленные цели достигались наиболее быстро и качественно.

Мы передаем ответственность не только за выполнение задачи, но и за то, что это будет сделано согласно нашим правилам и стандартам.

В жизни и на работе мы постоянно делегируем, то есть передаем те или иные поручения, так давайте делать это наиболее правильным образом.

Какие преимущества

Делегирование может иметь краткосрочный и долгосрочный характер. Например, мы можем сократить рабочую нагрузку и количество стрессов, связанных с ней, если передавать какие-либо задания людям, которые достаточно квалифицированны, чтобы выполнить их. Это увеличит количество времени, которое мы можем потратить на проекты, по-настоящему требующие нашего непосредственного участия, задачи организационного уровня, например, планирование и создание корпоративной политики. Вот ряд преимуществ, получаемых различными участниками этого процесса.

Для нас это повышение уровня коммуникации и доверия между нами и нашим персоналом. Помогает достижению целей, если это требует работы в группе или в команде.

Для нашего персонала это помогает развивать новые и существующие навыки. Усиливает ощущение сплоченности команды или группы в совместном достижении цели.

Для нашей организации этопомогает сократить затраты различных ресурсов, так как мы правильно распределяем задания. Повышает эффективность благодаря экономному расходу средств.

Многие руководители, организаторы и просто менеджеры не хотят заниматься делегированием, боясь потерять контроль над проектом и персоналом или уступить право на ответственность. И им кажется, что они сами задания выполняют более эффективно. Давайте задумаемся, а что, если эти страхи не оправданы? Что, если это влияние стереотипов?

И вот мы решились! Давайте посмотрим, с чего мы можем начать.

Что и когда нужно делегировать

Есть работа, которую можно передать другим. И есть такие задания, которые вы всегда исполняли сами и которые вам доставляют удовольствие, вы их не хотите делить с кем-то еще. Это могут быть анализ бюджета, организация или управление. Некоторые задачи могут быть выполнены после обучения. Это даст возможность для развития новых навыков и увеличит число людей, которые способны справляться со сложными заданиями. В ином случае вы можете поделить меру ответственности. Например, вместо того, чтобы самому целиком писать отчет, можно определить ключевые вопросы с одним из сотрудников и после воспользоваться его вариантом различных частей отчета.

Не все задания могут быть делегированы. Вы всегда должны быть ответственны за:

* контроль и наблюдение за работой сотрудников;

* ключевые или сложные переговоры с клиентами;

* работу, требующую различных навыков, которыми обладаете только вы.

Польза от грамотной передачи полномочий, кажется, очевидна. Давайте разберемся, как и когда стоит передавать задания. Например:

* Когда работу может выполнить сотрудник с меньшей, нежели у вас, оплатой труда.

Выполняя вашу работу за свою зарплату, сотрудник экономит фирме деньги. А если он делает это достаточно грамотно, то размеры экономической выгоды могут превышать разницу в зарплате, и намного. Компания получает больше прибыли, из которой можно и даже нужно выделить бонус для поощрения сотрудника, чтобы он и дальше работал так же качественно. Или поднять ему зарплату, и он ощутит реальные результаты своего труда.

* Вам не хватает знаний и опыта для выполнения квалифицированной задачи.

Это обычная, рабочая ситуация. Вы не можете знать все, причем даже то, что вы обычно делаете, вы умеете неодинаково хорошо. Не бойтесь признать факт, что с определенными вашими обязанностями подчиненные справятся ничуть не хуже, а то и лучше вас. Это нормально, и нет в этом ничего постыдного. Так что смело передавайте подчиненному часть работы, которую он выполнит лучше. Вместе с полномочиями. И не нужно ревновать - мы ведь уже признали, что наш сотрудник с этим делом разберется лучше нас.

* Выполняемые задания могут способствовать профессиональному росту сотрудника.

Вы делегируете задания тому, кто, по вашему мнению, в результате выполнения повысит свою квалификацию. В общем, под видом рабочего задания сотрудник получает что-то вроде производственной практики. Самое лучшее решение для того случая, когда вы хотите воспитать помощника из среды коллектива. С возможной перспективой назначения его своим заместителем либо руководителем нового отдела фирмы. Именно в этом случае идеально будет для начала делегировать ему ряд полномочий по управлению этим отделом, постепенно расширяя их до полного объема. И в итоге мы получаем грамотного и опытного менеджера, который вырос под вашим чутким руководством и знает весь процесс изнутри.

Правильный выбор сотрудника для делегирования

Во-первых, следует оценить слабые и сильные стороны как свои, так и персонала.Четко определите, что может и что не может сделать тот или иной сотрудник. Не надо думать, что навыки можно адаптировать к любой ситуации. Например, замечательный специалист по продажам по телефону может потерпеть поражение в прямых переговорах. Не бойтесь использовать навыки нескольких человек. Например, кто-то может написать текст для новой брошюры, а затем передать его другому сотруднику для обработки графики и окончательного выполнения. Поручайте подчиненным задачи, выполнение которых может проверить их навыки и открыть в них новые способности.

Во-вторых, если необходимо, ищите ресурсы вне вашей компании.Возможно, среди вашего персонала нет людей с подходящими навыками или вы исчерпали свои возможности. Ищите вне своей компании, среди коллег в других отделах, предложите оказать ответную услугу.

Иногда приходится воспользоваться помощью консультантов или временных сотрудников, если вы:

* выполняете особое задание;

* нуждаетесь в независимой оценке;

* экономите время и деньги для другого задания.

Перед тем как нанять внешнего консультанта, соберите отзывы о его работе и составьте письменное предложение, объясняющее, что вам необходимо. Не забывайте, что вам нужно контролировать работу, которую будут выполнять эти люди.

Назначьте личную встречу с человеком, которому вы собираетесь передать задание.

Сотрудничество - это важный момент в делегировании. Поэтому вы должны встретиться лично.

Хорошо подготовьтесь к дискуссии и краткому изложению ключевых вопросов. Вы можете сделать это самостоятельно или попросить об этом одного из сотрудников:

* четко объясните задачи, проект или функцию;

* определите цель задания и то, как это вписывается в общую картину;

* определите ответственность сотрудника;

* определите, кто еще будет участвовать в выполнении задачи, и распишите их роли;

* определите реальные сроки выполнения задачи;

* предоставьте информацию, в которой может возникнуть необходимость;

* оговорите стандарты выполнения, рамки успеха и уровень ответственности;

* объясните сотруднику, что выполнение задания должно соответствовать установленным нормам;

* определите ресурсы, которыми можно воспользоваться;

* если необходимо, подберите дополнительный персонал;

* узнайте у сотрудника, какая помощь ему может понадобиться при выполнении задачи;

* если сотруднику необходимо развить новые навыки, согласуйте план тренинга;

* определите уровень полномочий, который вы будете делегировать.

Что следует оставить себе?

Среди большого количества задач и служебных обязанностей, которые можно и нужно передать подчиненным, существует несколько таких, делегирование которых может навредить. Зачастую это те обязанности, которые хочется передать больше всего. Вот как раз этого делать и не стоит. Давайте рассмотрим некоторые из них.

Генеральное планирование.Вне зависимости от того, руководите вы подразделением или целой компанией, составление плана может происходить коллегиально, а вот его утверждение - только авторитарно. Ведь в целом по этому плану никто, кроме вас лично, отвечать не должен.

Подбор команды исполнителей и оценка членов команды.Кадровые вопросы - прерогатива руководителя. В этой области подчиненные могут иметь только право совещательного голоса. Ведь прием на работу и увольнение должен осуществлять только руководитель подразделения, наделенный таким правом по КЗоТу. И это, отметим, правильно.

Оценка членов команды производится исходя из сочетания потенциальных возможностей исполнителя и пределов его стимулирования к выполнению делегируемых функций. Мы предлагаем вашему вниманию простой способ оценки по двум основным критериям: потенциал и мотивация сотрудника (рис. 1).

Контроль за работой команды. Кто, как не вы, сможете лично, в полной мере оценить рабочий процесс и его результаты? Естественно, если главная ответственность ложится на вас, то вам и контролировать. А вот какие методы для этого вы выберете, это ваше личное дело. Небольшая заметка: не стоит перегибать палку в деле контроля. Иначе вы с удивлением обнаружите, что высвобожденное благодаря делегированию время уходит на то, чтобы отслеживать исполнение передаваемых обязанностей.

Система стимулирования членов команды.Иными словами, предусмотрите заранее набор кнутов и пряников, которые вы будете раздавать в процессе работы по мере необходимости. Скажем, стоит учесть личностные особенности каждого подчиненного. Кому-то и строгого взгляда хватит, чтобы прекратить бездельничать, а кому-то стирка по полной программе может не помочь. В таких случаях нужно наказывать рублем, как говорится. И с поощрениями точно так же дела обстоят. Запомните: при любом варианте раздача кнутов и пряников - это только ваше дело.

Когда делегирование проводится неправильно

* Ящик электронной почты всегда переполнен.

* Вы остаетесь после работы, чтобы выполнить задачи, с которыми, как вам кажется, способны справиться только вы.

* Вас часто отвлекают просьбами объяснить те или иные вопросы.

* Вы предугадываете итог работы сотрудников и переделываете за ними не удовлетворяющий вас результат.

* Вы часто вмешиваетесь в задания, которые вы делегировали.

* Низкий боевой дух коллектива и большая текучка кадров.

* Ваш персонал не хочет брать на себя ответственность за задания, которые вы распределяете, то есть делегируете.

Начнем преодолевать наши препятствия.

Есть такое понятие, как обратное делегирование. Это происходит в том случае, если сотрудник, которому вы поручили задание, не справляется и возвращает его вам или ждет, что вы справитесь с проблемой или примете решение. Однако удержитесь от искушения взяться за это дело - делегировать самому себе. У вас есть хорошая возможность завоевать доверие сотрудника, если вы:

* выразите позитивное отношение к тому, что уже многое сделано;

* поможете разобраться в ситуации и ее сегментах;

* дадите понять сотруднику, что у него много сил, чтобы принимать решения;

* поддержите его в принятии решения;

* поможете в обучении для освоения новых навыков.

Если ваш сотрудник испытывает трудности в процессе выполнения задания, не наказывайте его и не отворачивайтесь от него и его проблем, обсудите с ним ситуацию, активно побуждайте его находить собственные варианты их преодоления, поддержите намеченные им шаги. Пусть он ощущает то, как сам достигает результата. Не переделывайте задание, которое было делегировано, если его выполнение не соответствует вашим ожиданиям. Укажите подчиненным, что и почему вас не устраивает, попросите переработать задание.

Если вам понятно, что задача все-таки не по плечу этому человеку и при этом невмешательство чревато серьезными рисками, перепоручите задание более опытному сотруднику. В любом случае вы не должны браться за дело сами.

После выполнения задания всегда подводите итоги. Проведите оценку вместе с подчиненным:

* Поинтересуйтесь, как и что ему дал процесс делегирования.

* Признайте его успехи, похвалите за выполненную работу.

* Сравните достигнутые результаты с ранее поставленными стандартами.

* Избегайте критики и обвинений, обсудите, какие поправки будут необходимы в будущем.

Обсудите план последующих действий для дальнейшего профессионального роста сотрудника. Подчиненный должен чувствовать, что его работа получила признание, не только ваше, но и клиентов.

Вот небольшая таблица, в простой форме отражающая отрицательные и положительные качества ответственного лица или руководителя, которые сказываются на делегировании полномочий (таблица 1).

Низкие навыки руководства	Высокие навыки руководства
Непринятие во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных	Обязательно учитывает психологические основы поведения подчиненных
Избегает действий, связанных с наказанием	Если требуется, наказывает и наводит дисциплину
Следует устаревшему стилю руководства	Приспосабливает навыки руководства к современным правилам в обществе
Не имеет представления о правилах и механизмах исполнения руководящей роли	Понимает, что и как воздействует на выполнение им руководящей роли
Думает, что нормальные отношения с подчиненными излишни	Развивает положительные отношения с подчиненными
Не стремится к ясности	Ставит четко задачи
Оставляет работу подчиненных на самотек	Постоянно анализирует и корректирует работу подчиненных
Терпит посредственность	Поощряет наилучшие примеры
Недостаточно системно подходит к анализу работы	Системно подходит к анализу работы
Со страхом и мало делегирует полномочия	Уверено, квалифицированно передает полномочия
Пренебрегает возможностью положительно отметить работу сотрудников	При любой возможности отмечает даже самые незначительные успехи сотрудников
Зачастую не справляется с трудными кадрами	Устанавливает приемлемые отношения с трудными сотрудниками
Не защищает свою команду	Защищает свою команду, если возникает угроза
Терпит плохой вклад в работу	Ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников
Не способен установить, понять и донести до подчиненных критерий успеха	Устанавливает, понимает и четко доносит критерии успеха до подчиненных

Все получится, если…

Сразу после принятия решения о выборе сотрудников и передаче полномочий начинается процесс делегирования с одновременным наделением правами. Руководители должны четко установить результаты, которых они ждут от подчиненных, наделяемых полномочиями, и ясно определить условия и правила, в рамках которых должна выполняться задача. Мы с вами сделаем этот процесс наиболее эффективным, если примем во внимание следующие нюансы:

1. Руководители должны ясно установить результаты, которых они ждут от подчиненного, наделяемого полномочиями. Четкое представление о том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами. Нельзя учиться, работать или выполнять иные действия, пока не осознаем целей, причин и следствий своей деятельности. Для того чтобы убедиться, что ожидаемый результат не противоречит желаниям других сотрудников, его следует связать с личными выгодами работников и миссией компании, акцентировать внимание на смысл и значение задания. Плюс к желаемым конечным результатам руководителю нужно определить условия, в которых должно выполняться задание. Ведь любая компания обладает правилами, процедурами и количеством ресурсов. Всегда существуют определенные пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Вот это нужно объяснить при делегировании полномочий.

Также руководитель должен установить конкретные сроки и строгий график отчетности. Как и когда должна быть выполнена задача, кто отвечает за результаты и принимает отчеты? Никакие другие ошибки при передаче полномочий не могут принести больших неприятностей, чем неверное понимание этих рамок. По меньшей мере, есть пять различных уровней проявления инициативы. Руководитель обязан четко понимать, какую и какого уровня инициативу он ожидает от подчиненных.

2. Предложите сотруднику принять участие в рассмотрении вопроса о передаче полномочий. Зачастую руководители не могут предоставить подчиненным возможность полного выбора, но могут позволить им решать, когда задача может быть выполнена, каков уровень ответственности и когда следует приступить к исполнению, как выполнить, какие ресурсы подключить. Хочется отметить, что все эти пункты позволят расширить сферу влияния работников.

3. Нужно создать наиболее полные условия для сотрудника и не только дать возможность получать всю необходимую ему информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения касательно самой работы. Ожидание подчиненными ответов на вопросы может привести к чрезмерной зависимости. Однако доступность руководителя, с которым в любое время можно обменяться мнениями и проконсультироваться, способствует укреплению доверительных профессиональных отношений.

4. Для того чтобы сотрудникам сопутствовал успех, их следует обеспечить полномочиями, необходимыми для выполнения делегированной задачи. Руководитель не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишнюю власть и свободу, информацию и ресурсы. Такое несоответствие ведет к снижению уровня ответственности и злоупотреблению полномочиями. Руководитель может обязать подчиненных первичной ответственностью, то есть за временные результаты.

5. Исполняйте задачу в рамках существующей организационной структуры. Также важным принципом делегирования с одновременным предоставлением прав является передача полномочий на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнена поставленная задача. К решению вопроса следует привлечь лиц, принимающих непосредственное участие в работе. Такие сотрудники, как правило, обладают наиболее точной и полной информацией о предмете. Это приведет к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации. В свою очередь, в то время как руководители рассматривают проблему в более широком спектре, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для решения многих задач.

6. При делегировании полномочий подчиненным руководители должны гарантировать всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с различными сообщениями и объяснять, чего они ждут от подчиненных. Также им следует постоянно снабжать сотрудников информацией и ресурсами, необходимыми для решения поставленной задачи. Нужно обеспечить доступ подчиненных к отчетам, данным о потребителях, статьям, сводкам новостей, имеющим отношение к поставленной задаче. Такая поддержка не только способствует выполнению задания, но и свидетельствует об интересе руководства к работе и его заботе о подчиненных. Руководитель должен научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые информацию и ресурсы, так как он сам в одиночку вряд ли сможет снабдить их всем необходимым.

7. Обратите внимание на ответственность за результаты выполненной работы. После делегирования полномочий руководитель должен отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задач сотрудниками. Необходимо помнить, что главной целью делегирования будет успешное решение проблемы, а не воплощение руководителем излюбленных методов работы. Действия, ущемляющие интересы других подчиненных или противоречащие принятым в компании правилам, нужно считать недопустимым.

8. Руководитель обязан обращать особое внимание на итоги работы, а не на то, каким образом сотрудник ее выполнил. Нужно четко установить, каковы требования к результату. Без определения этих параметров руководителю трудно осуществлять контроль над действиями подчиненного.

9. Передача (она же делегирование) полномочий должна осуществляться последовательно. Руководителю необходимо принимать решения о делегировании заранее. Если он обладает достаточным количеством времени, он самостоятельно проделывает и ту работу, которую можно и нужно бы передать. Необходимо помнить, что делегировать нужно как приятные, так и неприятные задания. Зачастую руководители оставляют себе более интересные, а подчиненным передают более скучные и неприятные задачи. Если сотрудники сочтут, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут делать ее хорошо и до конца. Руководитель не должен бояться поручать сотрудникам трудные задания. Последовательное делегирование означает, что он передает полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и приятные, и неприятные задачи.

10. Избегайте возврата делегированных полномочий. В процессе обсуждений руководителям иногда приходится сталкиваться и с так называемым возвратом делегирования, о нем мы упоминали ранее, это когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть полученные обязанности. Руководитель должен честно и открыто пресекать такие попытки. Тем, кому не удается совладать с ситуацией, приходится тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных.

Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, заключается в том, чтобы объяснить подчиненным, что они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые сотрудникам варианты ее решения и их логичность именно такого, а не другого решения. Вот поэтому необходимо четко ставить рамки, в которых подчиненный может и должен проявлять свою инициативу. Такая тактика позволяет руководителю не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, но и помогает обучить подчиненных самим решать проблемы. Возврат полномочий не решает задачи, скорее он создает и усиливает зависимость сотрудников от руководителя, что как следствие сказывается на работе в целом.

11.Донесите до подчиненных, какие перспективы заложены в решение поставленной задачи. Сотрудники должны осознавать последствия выполнения делегированных им полномочий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят больший интерес и инициативу, если будут знать, какая награда и перспективы ожидают их в случае положительного решения задачи. По сути, руководитель обязан помочь сотрудникам понять связь между успешным выполнением задания и денежным вознаграждением, возможностью подняться по служебной лестнице и повысить квалификацию.

Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что передача полномочий необходима не только для выполнения поставленных задач, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение заданий должно приводить и к таким результатам, как улучшение взаимоотношений между сотрудниками компании, в команде или непосредственно с руководителем. Исходя из всего сказанного, необходимо сделать так, чтобы в результате любой передачи полномочий укреплялись как отношения в коллективе отделов или в команде, так и в компании в целом.

Как резюме

Если вы имеете четкую картину всего происходящего в компании или в отделе, если вы понимаете и осознаете, как применить умение делегировать, и ясно видите конечную цель, а также пути ее достижения, то успех вам гарантирован. И, как сказал Фразиль Абдулович Искандер, «настоящая ответственность бывает только личной. Человек краснеет один».

эксперт по системному бизнесу

Самая бесполезная трата времени - это хорошо делать то, что делать вообще не нужно

Бенджамин Трего

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

«Что я получу, если освою компетенцию “делегирование”?»

Собственники компаний извлекут пользу от того, что смогут передать топ-менеджерам ключевые функциональные процессы и задачи. Это поможет значительно повысить продуктивность компании за счёт правильного распределения задач между руководителями разных уровней и другими сотрудниками.

Топ-менеджеры получат возможность заниматься развитием ключевых процессов, решением серьёзных управленческих, стратегических и других бизнес-задач.

Средний менеджмент и линейные руководители смогут развивать свои управленческие навыки, повысить эффективность своих подразделений, и, как следствие, претендовать на более высокие должности и оплату труда.

Сотрудники будут развиваться как специалисты и профессионалы в своей области за счёт роста сложности выполняемых задач. А понимание процесса делегирования поможет им в будущем претендовать на управленческие должности.

«Делегировать хочу, кто ж меня научит?», или Достаточно ли одного вашего желания?

У большинства собственников есть желание делегировать задачи и функции, которыми они сейчас вынуждены заниматься. Предположим, владелец даже знает какие и кому. Но проблема возникает, когда дело доходит до самой процедуры.

Всё, что касается делегирования, кажется на первый взгляд в меру простым: нужно найти толкового сотрудника / исполнителя, который будет стараться всё сделать правильно (как поступать в случаях, когда исполнитель “не будет стараться”, читайте в статье “ ”); поставить ему задачи и спокойно заниматься своими делами. Казалось бы все необходимые компоненты в сборе: есть горячее желание исполнителей (без сарказма); функции и задачи известны; передача дел выполнена. Но зачастую делегировать все равно не получается - “нашла коса на камень ”.

Остаётся лишь вспомнить поговорку: «хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам»

Собственнику / руководителю остаётся лишь вспомнить поговорку “хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам ”, засучить рукава, и… отказавшись от задач управления и развития, вновь погрузиться с головой в оперативку. Когда теперь он сможет вынырнуть из этого болота?

К сожалению, ситуация типовая. Уверен, что многие из вас получали подобный негативный опыт делегирования. По крайней мере у меня его более чем достаточно. Можно ли избежать ошибок делегирования в 100% случаях? Предполагаю, что маловероятно: такова уж природа человека - мы все совершаем ошибки. А вот минимизировать количество и последствия ошибок, на мой взгляд, можно и нужно.

Почему в российских компаниях «не принято» делегировать, или Основные опасения руководителей

Как говорит Владимир Константинович Тарасов, делегирование - это ахиллесова пята российского менеджмента. Дело не только в объективных причинах, но и в нашем менталитете (у нас в культуре ценится универсализм, а если начнёшь делегировать, то перестанешь быть универсалом).

Однако менталитет предлагаю пока что оставить в покое и перестать на него пенять (понимание, что есть такая особенность, позволит преодолеть её последствия). Давайте сконцентрируемся на объективных причинах и следствиях перечисленных опасений руководителей :

• Исполнители сделают работу хуже чем я, и “наломают дров”. Чтобы не получить убытки и не потратить впустую ресурсы (и нервы!), лучше сделаю всё сам.
• Процесс делегирования трудоёмок . Кажется, что проще самому “поднапрячься” и “поработать пару выходных”, после чего всё наладится.
• Надежда на самообучаемость подчинённых . “Ведь рано или поздно они поймут, как нужно! Пусть и путём проб и ошибок ”.
• Негативный опыт, когда делегирование не получалось (об этом уже говорилось выше).
• Страхи наёмных руководителей : “если я делегирую всё подчинённым, то что буду делать я? Вышестоящие начальники увидят, что процесс идет и без меня, и уволят! ” Это, конечно же, большое заблуждение, т.к. вместо решения рутинных оперативных задач вы можете перейти на новую ступень развития и заниматься курированием ключевых функций компании. Подробнее о них в статье “ ”.

Замкнутый цикл “неправильного делегирования”

Предлагаю обсудить, откуда у руководителей берётся негативный опыт делегирования. Все ошибки делегирования в основном сводятся к следующим:

• Попытка руководителя “раскидать” задачи “на лету” (особенно когда они начинают валиться из рук).
• У одного НЕ забрали (задачи, полномочия, обязанности), а другому отдали. Руководитель при этом думает: “взрослые, сами разберутся! ” Такая позиция приводит к внутренней грызне и неразберихе в компании.
• “Возврат обезьян” от сотрудников (подробнее о том, как с этим бороться: “ ”).

Модель “Перегруженного вагона”

Давайте разберём вариант, когда руководитель пытается “раскидать” задачи “на лету”.

Модель “перегруженного вагона” работает так: когда вагон перегружен, из него попросту высыпается то, что не может поместиться.

1. Руководитель решает: “Я всё сделаю сам, так проще и надёжнее! ”
2. Объём новых задач растёт быстрее, чем решаются старые.
3. Руководитель “захлёбывается” в оперативке и задачи начинают “сгорать”, генерируя убытки.
4. Руководитель обрушивает весь излишек задач на подчинённых, в попытке хоть как-то их выполнить.
5. Проблемы только усугубляются (к сожалению, одного желания исполнителей выполнить работу хорошо, в большинстве случаев недостаточно).
6. Неправильные выводы руководителя: “делегирование не работает ” (или “в нашем специфическом бизнесе это невозможно ”).
7. “Эврика! Я всё сделаю сам, так проще”. Перейти к пункту 1.

Негативное влияние “перегруженного вагона”

• Прежде всего страдает дело . Убытки от брошенных задач значительны. Не только материальные, но нередко и репутационные.
• Руководитель . Цикл наносит удар “ниже пояса” как по нервной системе руководителя, так и по его авторитету. Хорошим управленцем ему не стать, ведь управлять-то некогда. А значит, он скорее всего не пойдёт на повышение, и как следствие - его подчинённые тоже.
• Подчинённые . Кроме отсутствия перспектив повышения, их развитие как специалистов заблокировано, ведь руководитель стремится сделать всю мало-мальски новую или сложную работу своими силами. Подразделение на плохом счету, т.к. не справляется со многими задачами.

Разновидности делегирования и их взаимосвязь

Делегировать можно не только задачи и функции, но и полномочия (права, обязанности).

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий - это передача права и обязанности самостоятельно принимать решение и/или выполнять какие-либо действия в заранее определённых рамках.

Как делегировать полномочия? Один из наиболее простых способов - прописать для каждой должности ограничения “что делать нельзя”. Например, у менеджера может быть указано, что он “может принимать решения по бюджету до 10.000 руб ” (с обязательной фиксацией этого в его должностном регламенте).

При делегировании полномочий важно оговорить возможность их пересмотра и отзыва. Например, если видно, что менеджер “раздаёт” 10.000 руб. налево и направо без каких-либо объективных факторов, то полномочие принятия решений по этой сумме может быть отозвано вышестоящим руководителем или заменено на меньшую сумму. Сам менеджер при этом должен пройти дополнительное обучение, прежде чем ему вернут полномочия.

Возможно ли делегирование ответственности?

На мой взгляд, вместе с делегированием полномочий всегда имеет смысл определять меру ответственности за результат.

Почему я избегаю словосочетания “делегировать ответственность”? На мой взгляд, у руководителя не должно быть возможности “делегировать ответственность”, т.е. передать часть своей ответственности подчинённому. Таким образом, за все действия своих сотрудников руководитель сам должен отвечать перед вышестоящим начальством.

Делегирование прав и обязанностей, или За что несёт ответственность руководитель

Неужели это значит, что исполнитель-подчинённый не будет нести никакой ответственности? Отнюдь. Исполнитель должен нести ответственность, но в первую очередь перед своим непосредственным руководителем (или руководителем проекта). В противном случае будет нарушен принцип субординации, и руководитель сможет с чистой совестью валить всё на “нерадивых подчинённых” (чем, собственно, большинство российских менеджеров и занимается).

Отсюда следует, что руководителю должно быть делегировано право и обязанность принимать дисциплинарные меры в соответствии с корпоративными принципами, а в случае, когда мер недостаточно, обращаться к своему шефу. Делегирование обязанности значит, что руководитель ответственен за её неисполнение или исполнение ненадлежащим образом. Перед кем?

Руководителю должно быть делегировано право и обязанность принимать дисциплинарные меры

Если руководитель понимает, что поставленная задача не может быть решена силами конкретных исполнителей, он обязан принять меры к их исключению из процесса работы или замене. При невозможности решить проблему - обратиться к вышестоящему начальнику.

Кстати, именно отсюда следует, что обоюдной вины (когда виноваты оба, то подчинённого “прощают”) у руководителя и подчинённого быть не может. В случае, когда “косячат оба”, подчинённый ответственен перед своим руководителем, а руководитель - перед своим шефом.

Делегирование задачи (или проекта)

Делегирование задачи - это когда руководитель ставит задачу исполнителю относительно предмета, находящегося в зоне ответственности руководителя. При этом делегирование полномочий может как осуществляться, так и нет.

Делегирование функции или функционального процесса

Всё тоже самое, что и для задач, но на регулярной основе.

Делегирование проекта и формализация ответственности его участников на примере: запуск новой производственной линии

Генеральный директор поручает директору по производству организовать запуск новой производственной линии на заводе. Данная задача обычно классифицируется как проект.

Директор по производству поручает подобрать поставщика оборудования и организовать его доставку начальнику отдела закупок , а начальнику цеха - подготовить производственную площадку, установить и запустить оборудование в эксплуатацию.

В этом случае генеральный директор делегирует директору по производству сам проект и полномочия на принятие решений в рамках выделенного бюджета проекта. Так что отвечать за результаты проекта перед генеральным директором будет директор по производству , а не начальники цехов.

В свою очередь директор по производству делегирует часть работы по проекту начальнику отдела закупок и начальнику цеха , делегируя им определённые полномочия и определяя меру их ответственности за неудачу.

Если подчинённый выполняет свою работу некачественно - за это несёт ответственность его руководитель

А что делать, если начальник отдела закупок профессионально непригоден? Неужели директор по производству должен быть за это ответственен? Нет, не должен, но только, если директор по производству аргументированно проинформирует генерального директора , что у него есть большие сомнения насчёт возможности выполнения своей задачи начальником отдела закупок (желательно, конечно, с предложениями по решению ситуации).

Здесь классический пример делегирования по иерархии , основная проблема которого - возможное искажение (“испорченный телефон”) на нижестоящих уровнях. Для решения проблемы будет крайне полезна пирамида принципов и ценностей организации, о которой пойдёт речь далее.

Профессиональные параметры людей, от которых зависит успех делегирования

Речь идёт о параметрах, которыми обладают участники схемы делегирования - руководитель и подчинённый (в более общем смысле: постановщик задачи и исполнитель), и от которых будет зависеть качество и результат делегирования.

Личностные параметры (такие как психологическое состояние, настроение) также важны, но это отдельная тема (больше для психологов), поэтому остановлюсь на профессиональных параметрах, которые будут актуальны в рамках обсуждения технологии делегирования.

Профессиональные параметры руководителя

• знание теории “как делегировать”;
• опыт делегирования на практике;
• управленческая квалификация (чем выше, тем больше технологий выполняется на “удовлетворительно” и без теоретических знаний);
• область ближайшего развития;
• опыт работы с конкретным специалистом.

Параметры подчинённого

• профессионализм, как специалиста;
• опыт выполнения задач в рамках делегирования;
• область ближайшего развития;
• опыт работы с конкретным руководителем.

Как вы заметили, опыт совместной работы может значительно влиять на качество делегирования. За ним скрывается степень “синхронизации картин мира” руководителя и подчинённого в рамках общих рабочих ценностей и требований.

Если синхронизация выполнена, вероятность качественного выполнения задачи сильно возрастает. Ведь в этом случае подчинённому будет значительно легче “приказывать себе от имени руководителя” в ситуациях, когда ему будет необходимо использовать свои полномочия. Как ускорить “синхронизацию картин мира”? В этом помогут ценности и общие принципы.

За ускорение «синхронизации картин мира» отвечают принципы

О ценностях и принципах можно дискутировать долго, когда уже получен неудовлетворительный результат задачи. Ещё сложнее “нащупывать” их при выполнении работы. А главное - сильно ресурсозатратно.

Значит, желательно сформировать общие принципы и ценности заранее, до делегирование задачи. Проверять готовность сотрудника разделять их хотя бы на словах, рекомендую ещё на этапе собеседования. Подробнее об этом в статье “ ”. Иначе можно оказаться в ситуации, когда договориться об общих ценностях вам будет крайне непросто.

Эпизод из личной практики Алексея Петухова, собственника компании «РеСтори»

Каждый собственник пытается делегировать задачи, чтобы повысить эффективность результата и освободить своё время для более важных дел. И каждый раз это получается по-разному.

Приведу пример из своего опыта. Поставил сложную задачу для руководителя отдела продаж. Спустя месяц задача выполнена на была. Печально, но бывает и так. Время потрачено, а результата нет.

Провел анализ выполнения задачи. Разбил ее на конкретные простые действия. Данный план с понятными действиями, точками контроля и временными рамками передал сотруднику. Результат не заставил себя ждать.

Прежде чем делегировать, нужно убедиться, что вы с сотрудником одинаково представляете конечный результат и действия для выполнения поставленной задачи.

Собственник компании «РеСтори»

Пирамида принципов и ценностей в компании

Для “синхронизации картины мира” одними общими принципами обойтись не удастся. На то они и общие, что описывают только “фундамент”. В нашем примере про новую производственную линию общие принципы могут дополняться более узкими: принципами управления проектами; переговоров с поставщиками при закупках; оборудования производственных площадок и т.д.

Разрабатывая дополнительные принципы, учитывайте, что они должны опираться на базовые и не противоречить им.

Пирамида принципов на примере “Открытой Студии”

1. На самом высоком уровне - Семь принципов регулярного менеджмента от Александра Фридмана . О них подробно в статье “ ”.
2. Далее - общие принципы выполнения работ для Клиентов
   • Перед началом работ необходимо согласовать цели с Клиентом, работа должна быть выполнена для достижения целей клиента.
   • Процесс необходимо построить так, чтобы он был выгоден клиенту (насколько это возможно, максимизировать соотношение “качество / объём работ”).
3. Следующий уровень - принципы общения с Клиентами . Для примера небольшая выдержка из документов “Открытой Студии”:
   • В случае получения каких-либо претензий - относиться к ним как к возможности роста эффективности бизнес-процессов компании. Поэтому внимательно узнавать факты. Избегать мыслей типа “Клиент сам виноват, я же предупреждал ”. Заменять их на “как мне донести информацию в аналогичной ситуации в следующий раз, чтобы Клиент понял меня ”.
   • Все устные договорённости должны быть подтверждены Клиентом по электронной почте письменно.
   • Если какой-либо процесс компании неудобен Клиенту, то найти в этом процессе выгоды для Клиента и донести их до него. Либо, если таковых выгод нет или они крохотны по сравнению с неудобствами, то инициировать изменение / отмену процесса.

Бонус для внимательных читателей: общие принципы работы с Клиентами “Открытой Студии”

Хотите получить образец реально действующих принципов работы с клиентами, на основе которых вам будет легче разработать аналогичный документ для своей компании?

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Опишите конкретный пример из своего опыта делегирования - о вашей ошибке или успехе).
2) Отправьте запрос на получение опримера “Общих принципов работы с клиентами” через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение):

Основные показатели эффективности делегирования

Напоминаю, что делегирование - это передача задачи, находящейся в зоне ответственности руководителя. Логика подсказывает, что руководитель должен стремиться делегировать всё. Но будет ли эффективно “делегирование ради делегирования”? Для этого потребуется обсудить следующие показатели эффективности делегирования :

• Показатель №1: время постановщика, затраченное на участие в делегируемой задаче (должно уменьшаться в динамике от задачи к задаче: как за счёт эффекта повторяемости и однотипности, так и за счёт роста опыта и квалификации исполнителя).
• Показатель №2: потенциальный положительный эффект: возможность уменьшить время делегирования аналогичных задач; возможность разработки технологии; мотивация сотрудника; рост профессиональных параметров руководителя и сотрудника (указаны выше); возможность масштабировать деятельность подразделения / компании и т.д.
• Показатель №3: степень отклонения параметров качества результата выполненной задачи от заданных / требуемых (должна уменьшаться со временем).

Время постановщика задачи - главный показатель эффективности

Итак, если время, которое руководитель будет затрачивать при делегировании, превышает время на самостоятельное выполнение задачи, а положительный эффект этого не компенсирует, тогда да, - это тот самый случай, когда задачу необходимо выполнять самому. С одной оговоркой. Делать это можно только в конкретный момент времени (т.е. сейчас выполнять самому, но стоит продумать, что необходимо сделать для делегирования в будущем).

На мой взгляд, делегировать можно любую задачу, кроме проведения времени со своей семьёй и друзьями. Да, есть ограничения ресурсов: финансовых, человеческих и других, а также профессиональных параметров постановщика и исполнителя (о параметрах говорилось выше).

Поэтому задача руководителя (а уж собственника в первую очередь!) в том, чтобы снять ограничения ресурсов, прокачать свои параметры, найти человека с большими параметрами или “вырастить” из уже работающих путём целенаправленного обучения и практики.

Про важность влияния на степень отклонения от заданных параметров качества

Показатели эффективности делегирования “степень отклонения параметров качества ” и “время постановщика, затраченное на участие в делегируемой задаче ” тесно переплетаются друг с другом.

Если руководитель не обращает должного внимания на отклонения от стандартов и требований, его ожидают не очень приятные последствия:

1. Делегированные задачи потребуют значительно большего времени руководителя на участие в них (в этом случае падает и эффективность делегирования, и снова руководитель больше “копается в оперативке”).
2. Серьёзные и важные задачи делегировать не удастся, ибо для них отклонения от заданных параметров крайне критичны.
3. Руководителю придется постоянно разбираться в мелочах (значит, не будет времени на развитие подразделения, совершенствование рабочих процессов в нём или в компании).

Привожу и список возможных причин, по которым руководитель делает поблажки при проверке результатов делегированной задачи на соответствие требованиям и стандартам (рассчитываю, что перечень поможет вам найти эти причины и устранить).

1. Изначальное занижение планки требуемых результатов со стороны руководителя. “Пусть сделают хоть как-нибудь, и то лучше, чем я буду это делать сам ”. Плюс нежелание показаться мелочным человеком.
2. Желание сэкономить время . Результат в принципе устраивает. “Что мы сейчас будем копаться, когда уже нужно делать другие задачи! ”
3. Лень . Да, чтобы получить более точный результат, порой необходимо приложить дополнительные усилия. Руководитель не видит смысла “напрягаться”, т.к. не просчитывает, к каким последствиям это приведёт.
4. Неточность постановки задачи со стороны руководителя (ввиду недостаточной управленческой квалификации руководителя, отсутствия понимания зависимости между входными данными и итогами и т.д.)
5. Отсутствие формализованных принципов для нетиповых задач и стандартов выполнения типовых задач, большой фактор неопределённости. Заниматься ими опять же некогда или непонятно как.
6. Возможны также факторы , связанные с доминированием со стороны сотрудников над руководителем, общая корпоративная культура необязательности, низкая квалификация исполнителей и т.д.

События, возникающие при выполнении делегированной задачи (три класса)

Предположим, нам известно, как достичь приемлемого уровня качества результата выполненной задачи (как на него влиять, будет рассказано в следующей статье “Пошаговый алгоритм делегирования”). В этом случае важнейшей целью, которую преследует делегирующий руководитель, будет минимизация времени, затраченного на выполнение делегированной задачи со стороны постановщика задачи . Для её достижения потребуется событийная модель.

Во время выполнения делегированной задачи могут возникнуть 3 класса событий (отклонений):

1. Первый класс: ЗАПЛАНИРОВАННОЕ событие . Было предусмотрено первоначальным планом выполнения задачи (возможно в качестве риска, возможности, ответвления и т.д.), так что действия исполнителя заранее распланированы и могут быть им выполнены без участия постановщика.
2. Второй класс: ДЕЛЕГИРОВАННОЕ событие . НЕ было предусмотрено, но компетенции, навыки и другие профессиональные параметры исполнителя позволяют ему найти решение без вовлечения в процесс постановщика задачи. Для того чтобы исполнитель мог реагировать на такие события без участия постановщика, требуется делегировать полномочия .
3. Третий класс: ПРЕРЫВАЮЩЕЕ событие . Событие НЕ было предусмотрено и требует реакции постановщика задачи (как для указания пути решения, так и, возможно, непосредственного участия в работе над задачей).

Как “разорвать” бермудский треугольник событий

Для задач, выполняемых впервые, составить подробный план действий, учитывающий все варианты, возможно только для сравнительно прямолинейных задач.

Если же процесс / задача имеет много вариантов незапланированных ветвлений, значит гарантировано немалое количество непредусмотренных событий (2 и 3 класса). Да что и говорить! Даже у абсолютно линейных процессов (например, “помыть чашку ”), может оказаться непредвиденное событие типа: “шёл по коридору и встретил клиента, который начал заваливать вопросами по проекту ”.

Требуется ли в этих случаях вмешательство руководителя (постановщика задачи)? Ведь это приведёт к расходованию его времени. Здесь на помощь приходит “Пирамида принципов”, о которых я говорил. Чем лучше они прописаны и понятны сотрудникам (не только на словах, но и на практике), тем более вероятно, что событие будет отнесено к классу “ДЕЛЕГИРОВАННОЕ”. А значит, участия постановщика задачи не потребуется (дополнение к примеру : опираясь на “принципы обсуждения рабочих вопросов”, сотрудник просит клиента пройти с ним в офис, чтобы можно было их решить в рабочей обстановке и зафиксировать).

Задача руководителя - минимизировать количество событий класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”

Задача руководителя - минимизировать количество событий класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” и затрачиваемое время на работу с ними. Сделать это необходимо за счёт перемещения событий из класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” в классы “ДЕЛЕГИРОВАННОЕ” и “ЗАПЛАНИРОВАННОЕ”. О том как это сделать, вы узнаете из моей следующей статьи, которая будет содержать “Пошаговый алгоритм делегирования”. Для этого он, собственно, и нужен.