Какие существуют методы оценки персонала в организации? Курсовая работа: Анализ современных методов оценки персонала, их использование в кадровой практике Оценка персонала и методы оценки персонала.

Оценка персонала в организации - важный аспект практики и теории управления. Коллектив как частного предприятия, так и государственной службы должен быть в состоянии воплотить в жизнь цели компании, исходя из ее ценностей. Для формирования и поддержания мощной команды, для достижения поставленных стратегических задач администрации необходимо системно проводить оценку работников с помощью различных существующих методов.

Аттестация

Наиболее распространенной формой проверки эффективности работы является аттестация и оценка персонала, которая представляет собой специальные управленческие меры, периодически проводимые в организации в полном соответствии с национальным трудовым законодательством. Занимается этим спецкомиссия, в которую входят представители руководства, начальники структурных подразделений, представители кадровой службы и другие сотрудники, так или иначе имеющие отношение к управлению персоналом.

Аттестация - это комплексная система, в которой используются различные методы оценки. Ее результаты необходимы для:

Оценки соответствия сотрудника текущей позиции, его специализации и уровню квалификации (грейда), возможности пересмотра зарплаты в рамках соответствующих уровней для данной позиции.
Контроля выполнения поставленных перед сотрудниками в ходе предыдущей аттестации целей.
Постановки задач на следующий период.
Определения для сотрудника развивающих мероприятий.
Принятия кадровых решений: изменение размера оклада, перевод сотрудника на другой грейд, изменение специализации, повышение/понижение в должности, перевод на другую работу, увольнение.
Изменения компенсационного пакета путем перевода на другой грейд (позицию).

Аттестация и оценка персонала, по возможности, должна проводиться регулярно. Периодичность ее зависит от должности. При проведении аттестации сравнивают определенные характеристики конкретного человека: деловые качества, коммуникабельность, профессиональную квалификацию. Затем полученные результаты сверяют с результатами труда других работников и отраслевыми эталонами для данной должности.

Выбор индикаторов

Перед разработкой процедуры аттестации работников необходимо тщательно изучить все функции и задачи, которые должны выполнять сотрудники согласно должностной инструкции. На основании анализа выбираются индикаторы - критерии оценки персонала.

Для каждой конкретной функции, выполняемой работником, или для каждого отдельного задания необходимо разрабатывать четкие, хорошо понятные для подчиненных оценочные показатели и стандарты их выполнения. Для установления стандартов выполнения работы подбирается оптимальное количество индикаторов, которые послужат эталонами оценки различных качеств сотрудника. На практике чаще всего используется для этого определенный набор критериев оценки. Он может в себя включать, например, следующие пункты:

Профессиональные знания.
Исполнительность и участие в работе.
Отношение к руководителям и сотрудникам.
Надежность.
Качество работы.
Интенсивность работы.
Темп работы.
Способность к самовыражению.
Способность к организации планирования.
Отношение к работе.

Требования к критериям оценки

При определении стандартов необходимо соблюдать определенные требования. Так, разрабатываемые критерии должны:

Отображать нормативные представления о личностных и деловых качествах, трудовое поведение, результаты деятельности работника, исходя из организационных и индивидуальных целей.
Иметь количественную определенность для оценки различных уровней выполнения.
Быть надежными и достоверными, чтобы исключать субъективные ошибки.
Быть понятными для руководителей и для исполнителей.

Кроме того, расходы на процесс оценки не должны превышать пользу от его результатов. Для получения основательной характеристики объекта анализа нужно использовать достаточное количество критериев.

Последовательность процессов оценки

При аттестации и анализе эффективности работников необходимо придерживаться определенной последовательности действий, чтобы в итоге получить четко структурированные данные. Такой аналитический материал легче обрабатывать, а деловая оценка персонала будет максимально корректной.

Вначале проводится конкретизация целей для выполнения. Они должны быть максимально четко описаны, в противном случае теряется весь смысл проведения аттестации.
Затем измеряется фактически достигнутый уровень выполнения работы по установленным стандартам. Диапазон методов, способов, инструментов для этого огромен и зависит от структуры организации и выполняемых ею задач.
Третий шаг - сравнение фактических результатов с желаемыми (либо ожидаемыми). Это поможет объективно ранжировать сотрудников между собой на основании достижений и неудач.
Следующий этап заключается в обязательном обсуждении результатов оценки с работниками с соблюдением всех правил деловой этики.
В конце принимаются мотивационные, квалификационные, административные и другие решения по результатам исследования.

Какой бы ни была оценка управления персоналом, работники должны знать, каких положительных результатов они достигли в отчетном периоде, что мешало успешно решать задачи и какими рекомендациями они могут воспользоваться в дальнейшей деятельности.

Принципы оценки

Методы оценки персонала будут полноценно функционировать при соблюдении следующих принципов:

Объективность. Используются только достоверные информационные базы и системы показателей при определении характеристик работника. Учитываются текущая деятельность, период работы, динамика результатов.
Гласность. Всестороннее ознакомление проверяемых работников с методикой оценок, доведение результатов до сведения заинтересованных лиц.
Оперативность. Скорость и своевременность аттестации, регулярность ее проведения.
Демократизм. Участие членов проверяемой группы в оценке подчиненных, коллег.
Единство критериев оценки.
Четкость, доступность и простота процедуры.
Результативность. Принятие оперативных мер на основании полученных результатов.

Оценка персонала в организации проводится по двум направлениям деятельности: текущей и перспективной. Текущая деятельность анализируется на предмет результативности труда и соответствия требованиям на конкретной должности. При планировании перспективной деятельности менеджеры определяют, какие качества требуется развивать, чему необходимо научить сотрудника, порядок повышения квалификации, и то, как лучше раскрыть его потенциал.

Основные показатели

Для того чтобы оценка труда персонала организации, предприятия, учреждения была адекватной, рекомендуется для начала определить перечень важнейших показателей. Например, ими могут выступать:

результативность труда;
профессиональное поведение;
личные качества.

Деловая оценка персонала должна отвечать следующим требованиям: полнота и достоверность отображения результатов, конкретность, обеспечение совместимости с достижениями других работников, а также с предыдущим периодом.

Для различных должностей основные показатели могут различаться. Где-то важна стрессоустойчивость, где-то оперативность принятия решений, усидчивость и скрупулезность, умение убеждать или умение сказать «нет». Человек не может во всем быть идеальным. Поэтому определяют 2-4 позиции, критичные для конкретной профессии, и при проверке акцентируют внимание на них.

Для того, чтобы оценка профессиональной деятельности сотрудников была объективной, следует использовать разнообразные методы, которые наилучшим образом подходят к структуре той или иной организации, ее целям, а также характеру деятельности коллектива. В профессиональных источниках описано много методов изучения и анализа компетентности сотрудников. Среди них:

Аттестация - это оценка работы персонала, при которой используется комплексный подход с применением различных методов. В ходе проверки аттестационная комиссия определяет соответствие кандидата вакантной должности или должности, которую он занимает.
Метод вынужденного выбора. Эта процедура заключается в выборе экспертами наиболее подходящей для работника характеристики, например: умение планировать свою деятельность, общительность, опыт работы и т.д.
Описательный метод предполагает создание последовательной, подробной характеристики положительных и отрицательных черт каждого работника.
Тестирование - система оценки персонала, при которой определяются профессиональные знания и умения, способности, мотивы, психология личности. Эти качества выявляются с помощью специальных тестов, которые можно расшифровать с помощью «ключей».
Деловая игра - это некая управленческая игра, в процессе которой анализируются знания и умения работника, а также оценивается его способность работать в малой группе.
Управление по целям (в зарубежной литературе - Management by Objective (MBO)). Оценка эффективности персонала таким методом предусматривает общую постановку задач руководителем и сотрудником, после чего происходит оценка результатов их выполнения на конец отчетного периода. Эта система охватывает все должности в компании - от технического до институционального уровней.
Управление результативностью (Performance Management). По этому системе оцениваются не только конечные результаты работы сотрудника, но и его компетенции - те личностные качества, которые являются необходимыми для достижения поставленных целей.
Ассессмент центр (групповой и индивидуальный) предназначен для тестирования сотрудников по компетенциям под конкретные кадровые задачи. Методы оценки персонала могут включать поведенческое интервью, а также кейсы (игровые ситуации). Для отбора кандидатов на высокие должности и при оценке топ-менеджеров акцент делается на поведенческое интервью, а для выдвижения сотрудников в кадровый резерв - на деловых играх.
Самоотчет (выступление) заключается в проведении устных выступлений руководителя или специалиста перед трудовым коллективом, в ходе которого анализируется выполнение плана работ и личных обязательств.
Метод 360°. Согласно ему, работники оцениваются коллегами, руководителями и своими подчиненными. Для каждого человека заполняется индивидуальный и общий опросный лист.
Оценка методом комитетов. В соответствии с этим методом, работа сотрудников обсуждается в группе, при этом она разбивается на отдельные задачи. В результате составляется некий список действий, каждое из которых оценивается как успешное и неуспешное.
Метод независимых судей: работника оценивают независимые лица, которые не были с ним знакомы (обычно «судьями» выступают 5-7 человек). При этом методы оценки персонала основаны на принципах перекрестного допроса.
Интервью: претендент выступает в роли менеджера по персоналу и проводит собеседования с несколькими кандидатами на рабочие места. Проверяется умение правильно анализировать и подбирать работников.
Наблюдение. В этом случае сотрудника оценивают как в неформальной (на отдыхе, в быту), так и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.

Также следует отметить, что на каждом этапе работы сотрудника в компании можно использовать определенные методы оценки: например, в процессе подбора работника на вакансию можно использовать одновременно метод интервью и тестирования, а для принятия решения об освобождении от занимаемой должности достаточно проведения аттестации работника.

Объем исследований

Анализ оценки персонала напрямую зависит от объема исследований, количества и качества используемых методов изучения. По содержанию они могут быть частичными, когда оценивают только определенные качества исполнителя или уровень выполнения работы, и комплексными, когда рассматривают в комплексе деловые и личностного качества, трудовое поведение, результаты деятельности.

По регулярности проведения исследования разделяют на те, которые организуются постоянно с определенной периодичностью (зависит от должности: раз в полгода, в год, в два и т.д.), и эпизодические оценки, которые обусловлены определенным этапом (завершение испытательного срока, продвижение по службе, дисциплинарная ответственность и т.д.).

В зависимости от периодичности оценку разделяют на текущую, итоговую и перспективную. Текущая определяет уровень выполнения сотрудником обязанностей на данный момент. Итоговая суммирует выполнение работы и ее результаты по завершении определенного периода. Перспективная определяет способности, качества, мотивации, ожидания работника, то есть позволяет спрогнозировать его потенциальные возможности.

Система оценок

В зависимости от критериев выделяют количественную, качественную, аналитическую (сведение всех результатов по всем критериям) оценку и определение временных ориентиров. Оценка деятельности персонала подразделяется на два типа:

Системная: когда задействованы все блоки системы анализа;
Бессистемная: когда оценщик имеет право выбирать критерии, методы, способы, инструменты, процедуры анализа.

Субъекты оценки

Под этим понятием подразумеваются сотрудники, оцениваемые их руководителем, коллегами, клиентами, подчиненными. Также они могут быть субъектами всесторонне, так называемой 360° оценки, учитывающей в комплексе все перечисленные факторы.

Кроме того, практикуется так называемая самооценка, или внутренняя оценка персонала. Информацию в этом случае получают после проведения мотивационного мониторинга. Сочетание выводов по внешнему и внутреннему тестированиям позволяет полнее реализовывать ориентирующие и стимулирующие функции исследований.

Оценка трудовой деятельности персонала позволяет:

Оценивать профессионализм работника, а именно: уровень профессиональной подготовки (знания, умения), уровень психологической подготовки (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент), эффективность труда (производительность, качество труда), стремление к рационализации и изобретениям.
Вырабатывать рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств работников.
Определять степень соответствия оплаты труда, ее результативности усилиям работника и его ожиданиям.
Определять основные направления развития персонала.
Формировать эффективный механизм профессиональной мотивации сотрудников.

Зарубежный опыт

Оценка персонала в зарубежных странах несколько отличается от того, как проходит этот процесс у нас. В США и Западной Европе применяют особый тест по оценке персонала - Bussiness Personality Test (BPT). Он содержит 100 вопросов, результаты оценки персонала варьируются по шкале от 0 до 10 баллов. Это позволяет получать от каждого вопроса для анализа гораздо больше информации, чем использование традиционной шкалы «нет/да», или выбора из заданных вариантов ответа.

В гигантском концерне «Дженерал Электрик» определили, что критика - это неэффективное средство информирования подчиненных о недостатках в их профессиональной деятельности. Для того чтобы обеспечить обратную связь, необходимо проводить двустороннюю дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. В Японии оценка персонала основывается на принятой здесь философии производства, то есть определяются способности каждого работника в отдельности. Особенностью такой оценки кадров является ее регулярность и обязательность для всех.

Отечественный опыт

В России применяются и аналитические методы оценки персонала, и специальные электронные приборы, работающие по аналогии «детекторов лжи». Например, созданный научными сотрудниками Института психологии аппарат «Луч» позволяет специалистам проверить такие качества человека, как сообразительность и скорость реакции.

Заключение

Не все приведенные методы одинаково хороши при осуществлении процесса оценки персонала. Их эффективность напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры. Не менее важна оценка обучения персонала, владение теоретическими знаниями и практическими навыками. Согласитесь, лучше провести аттестацию сотрудника с помощью метода управления результативностью, поскольку каждая компания работает непосредственно на конечный результат, которым является удовлетворение потребностей потребителей и получение прибыли. Поэтому для того, чтобы достичь этих целей, необходимо периодически проверять то, как выполняется работа каждым сотрудником. Уже на основе этих данных администрация может принимать соответствующее управленческое решение о повышении заработной платы или, наоборот, о ее снижении, о карьерном росте или об увольнении человека.

Какие ресурсы компании являются ключевыми? Деньги, технологии или информация? Грамотный управленец ответит, не задумываясь - конечно, на первом месте будут люди.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Речь идёт о профессионализме сотрудников, их опыте, квалификации и мастерстве. Чтобы повысить эффективность использования этого актива, применяются различные системы анализа.

История развития

Современные подходы, термины и принципы оценки персонала - это продукт эволюции науки и производственной деятельности. Исследование общих закономерностей процесса позволяет понять его в настоящий момент.

Этапы формирования теоретической и практической базы выглядят следующим образом:

в 20–30-х гг. прошлого столетия предприятия серьёзно заинтересовались использованием научным подхода в организации труда и контроля работников, в связи с этим учёным была предоставлена возможность обобщить имеющуюся информацию, основываясь на результатах экспериментов, проводимых в реальных условиях;
50-80 гг. – период выстраивания схем для тестирования различных категорий сотрудников и показателей результативности их деятельности;
с начала 90-х гг. и до сегодняшнего дня происходит систематизация существующих знаний и дальнейшее развитие полученных навыков, что позволяет компаниям целенаправленно применять новейшие теории, учитывая накопленный опыт.

В отличие от Запада, в нашей стране всплеск интереса к управлению трудовыми ресурсами произошёл сравнительно недавно – в конце прошлого века. И, несмотря на то, что принципы остаются общими для всех, на практике приходится учитывать менталитет, а также национальные и психологические особенности.

Поэтому российским менеджерам не подходят готовые западные модели. Им придётся найти свои способы для применения теоретической базы и опыта зарубежных коллег, чтобы построить индивидуальную модель управления персоналом в современной организации.

Типы

Существование любой компании обосновано определённым результатом деятельности, который достигается совместной работой всего коллектива. Команда должна быть сбалансирована для эффективного решения поставленных задач. Для подбора оптимального состава используют различные профессиональные методы.

В структуру оценочной системы входит:

субъект, который будет заниматься исследованием - например, руководитель, группа контролёров, коллеги, подчинённые, сторонний специалист или сам испытуемый, кроме того, допускается использование комбинаций перечисленных форм;
объект, причём может стать как один сотрудник, так и определённая категория;
предмет – характеристика, подвергающаяся анализу, чаще всего результативность или личные качества, присущие работнику.

В зависимости от ситуации используются разные способы исследования. Это связано с невозможностью применения одного и того подхода к оценке качества либо количества произведённого товара и пользы, которую получила организация.

В настоящее время существует множество различных систем, классифицирующихся на основании рассматриваемых ими критериев.

Традиционные

В России одной из самых распространённых форм анализа служащего является личностная оценка на основе субъективных выводов непосредственного руководителя.

Метод эффективен для крупных структур, которые функционируют при условии отсутствия внешних потрясений.

Несмотря на устоявшийся порядок процедуры, можно выделить несколько походов к её проведению.

Стандартная оценка

В течение аттестационного периода заполняется специальный бланк, где отдельные стороны деятельности сотрудника соотносятся с установленным идеальным значением.

Простой и малозатратный способ является однобоким и не учитывает профессиональных особенностей.

Стремясь модернизировать подход, описанный выше, работодатели нередко приглашают кадрового специалиста, который заполняет соответствующую форму по результатам собеседования с линейным лидером подразделения, где трудится испытуемый.

Это обеспечивает непредвзятость оценки и положительное отношение подчинённых.

Сравнительные методы

Ранжирование предполагает расстановку объектов от лучшего к менее результативному путём соотнесения уровня индивидуальных достижений работников, отмеченных специальной таблице.

Способ достаточно приблизителен, может применяться для выявления потребности в дальнейшем развитии - например, дополнительном обучении.

Использование прямого противопоставления может испортить отношения внутри коллектива и вызвать недоверие к руководству.

Постановка целей

Суть приёма состоит в формулировании целей на определённый период. Эффективность достигается за счёт согласования действий с подчинённым. П

При этом такие задачи должные отвечать следующим критериям:

однозначно определимая;
поддающаяся количественной оценке;
с большой вероятностью достижения и вместе с тем требующая приложения усилий;
относящаяся к трудовым функциям работника и миссии организации;
с ограниченным периодом исполнения.

Нетрадиционные

Сегодня многие компании считают обычные инструменты оценки недостаточно действенными. В связи с этим стали активно развиваться новые приёмы и технологии исследований.

Среди них можно выделить:

анализ работника его же сослуживцами и оценка способности выполнять трудовые функции в составе коллектива;
разбор индивидуальных достижений сотрудника или подразделения с учётом показателей организации;
аттестация способностей к профессиональному росту, освоению новых умений и навыков.

Одним из самых востребованных методов по праву считается система 360 градусов.

Коллеги, клиенты и руководство объекта исследований заполняют специальный опросник. Таким образом, проводится всесторонний мониторинг испытуемого.

Кроме этого, широкое распространение получили методы психологического анализа. С помощью тестов и собеседования выявляется наличие определённых особенностей и степень их развития.

Крупные структуры создают специальные программы, анализирующие возможности сотрудников – .

Количественные

Наиболее распространённый вид такого исследования – анкетирование. С помощью списка вопросов в числовом измерении анализируется переменная, заданная заранее.

Респонденту предлагается отвечать в свободной форме либо выбрать наиболее подходящий из предложенных вариантов.

Качественные

В этом случае информацию получают путём глубокого анализ небольшого объёма данных. Чаще всего среди методов оценки персонала выбирают интервью.

Его проводят по следующим правилам:

вопросы задаёт специалист по кадрам;
диалог не ведётся;
корреспондент не должен оказывать влияние на содержание ответов;
цель беседы – сбор материала, как индикатора наличия у испытуемого определённых референций.

Современные методы оценки персонала и их характеристика

Чтобы провести эффективное исследование компетенций сотрудника с учётом его прошлых заслуг и имеющегося потенциала, всё чаще используются комплексные системы.

Их создание требует специальных знаний и навыков. Кроме того, необходимо разбираться в бизнес-процессах, хорошо понимать задачи компании и специфику её деятельности.

Деловая оценка

Чтобы определить степень соответствия работника и его должности либо вакансии, на которую он претендует, необходимо проанализировать множество относящихся к нему факторов.

В результате процедуры будут сформированы:

вывод о наличии знаний и умений;
социально-психологический образ испытуемого;
медицинское заключение о возможности выполнения трудовых функций;
список деловых и моральных особенностей;
влияние на эффективность сотрудника его вредных привычек и хобби;
степень профпригодности;
итоги аттестации.

Определение потенциала работника

Такая оценка включает выявление некоторых компетенций:

уровень квалификации;
опыт;
психология личности;
общая культура;
работоспособность;
физическое и нравственное здоровье.

Чаще всего используют следующие способы анализа:

центр оценки персонала – это деловая игра, где наблюдатели собирают информацию в отношении ряда критериев в условиях, максимально приближенных к реальности;
тестирование наличия психологических и физических качеств, умений осуществлять какую-либо деятельность;
опросник, позволяющий составить мнение об уровне интеллекта, особенности мышления, внимании и памяти;
изучение биографии;
отнесения к одному из психических типов людей;
беседа с целью определения уровня знаний.

Индивидуальная

Такое метод исследования позволяет составить отчёт указанием оценок опыта в различных направлениях и качественных характеристик.

Проводится в виде интервью, составленного так, чтобы выявить необходимый потенциал либо диалоговой игры, которая является более эффективным инструментом при отборе руководителей и менеджеров по продажам.

Групповая

Рассмотрим комплексный мониторинг подразделения фирмы на примере ассессмент-центра. Он проводится на основе установленного набора критериев и компетенций. Уникален для каждой организации и является отражением её требований к своим сотрудникам.

Принцип подхода достаточно прост:

эксперт наблюдает за испытуемым в смоделированной ситуации;
все сведения заносятся в специальный бланк;
по результатам формируются рекомендации.

Оценка управленческого персонала

Существует большое количество различных методов и методик оценки персонала. Сотрудникам службы по управлению персоналом важно иметь четкое представление о том, какой вид оценки необходимо использовать в его организации. Попробуем разобрать, какие виды методов и методик оценки существуют на рынке, систематизировать их и определить, для каких задач применимы те или иные опросники, интервью и прочие инструменты исследований. Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца». Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

Количественные методы оценки персонала

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Анкетирование - наиболее распространенный количественный метод оценки

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них.

Многофакторные личностные опросники

Личностные опросники предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик.

Опросник Кеттела (16-PF)
Основными факторами являются общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования - подчиненности, зависимость от группы, динамичность.
Опросник MMPI
К основным шкалам относятся соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции, социальные контакты.
Опросник FPI
Данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, ЕРI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения.
Характерологический опросник Леонгарда
Тест предназначен для выявления типа акцентуации (определенного направления) характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий - патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.

Опросники мотивационных особенностей

Опросник Реана
Диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи.
Диагностика уровня педантичности
С одной стороны, педантичность - это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение различных мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине.

Опросники психического благополучия

В опросниках такого типа оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации.

Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге
Доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности.
Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса
Предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза.
Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера
Выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них определенной реакцией.

Опросники самоотношения

Изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе.

Методика самооценки личности (Будасси)
Определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная).
Опросник Стефансона
Методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей.

Опросники темперамента

Личностный опросник Айзенка
Тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии.
Опросник Стреляу
Диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов.

Опросники ценностей

Применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности.

Тест Рокича «Ценностные ориентации»
Методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.

Опросники эмоциональных особенностей:

Тест «Эмоциональное выгорание»
Выявляется степень психологической защиты в форме «эмоционального выгорания» (данная методика особенно актуальна для работников, задействованных в сфере взаимодействия с людьми).
Шкала оценки значимости эмоций
Методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.

Смотрите также

Тесты на активность поведения

Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»
Определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников.

Тест структуры интеллекта Амтхауэра
Предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.

Тест Гилфорда
Позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.

Тест Равена
Позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

Качественные методы оценки персонала

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

Создавайте дружественную атмосферу на интервью, это способствует обмену информацией

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов . Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Анализ документов - традиционный метод оценки

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам.
Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

Смотрите также

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

Итак, кратко о задачах оценки персонала в организации :

получение информации для принятия управленческих решений;
стимулирование сотрудников и «поддержание в тонусе»;
планирование и разработка программ обучения;
снижение затрат или обоснование затрат.

Критерии оценки персонала

Исходя из задач, можно сформулировать основные качественные критерии оценки персонала в компании:

направленность на достижение Стратегии и целей компании;
соответствие корпоративной культуре;
прозрачность процедур и понятность результатов для потребителей (руководителей, сотрудников).

Если же говорить о тех критериях, по которым происходит оценка персонала, то принято разделять на компетентностный подход (и различные виды аттестации по результатам деятельности. И это коррелирует с видами оценки.

Виды оценки персонала

Можно выделить два основных вида оценки персонала:

оценка результативности за определенный период;
оценка личностных и профессиональных качеств — компетентностный подход.

Важно (и это актуально для обоих видов), чтобы оценка проводилась регулярно.

Оценка результатов труда персонала

Оценка результатов труда персонала невозможна без существования отлаженной системы планирования в компании. Когда цели подразделений и сотрудников увязаны и оцифрованы. Когда есть четкие границы ответственности. Также должна существовать система учета результатов деятельности.

Наилучшим вариантом будет внедрение KPI или ей подобная. В некоторых компаниях вводится дополнительная или дублирующая система предоставление обратной связи. Например, геймификация .

Оценка личностных качеств и навыков персонала

Оценка личностных и профессиональных качеств происходит с применением разных методов. И об этом чуть позже. Но наиболее важным в оценке персонала является наличие четких и прозрачных критериев — компетенций.

Именно после определения критериев оценки подбираются методы оценки персонала. Например, в современном мире особенно востребованы сотрудники ИТ направления, поэтому их оценке и отбору уделяется особое внимание. Вместе с тем, сотрудники ИТ сферы имеют разные роли в компании и в зависимости от их роли, функционального направления, корпоративной культуры организации, к ним предъявляют определенные требования, которые можно сформулировать в виде критериев оценки или компетенций. После составления критериев, можно переходить к методам оценки, поскольку каждый метод имеет свою область применения, то есть предназначен для оценки в определённых ситуациях. Подробнее о том, что рекомендуется оценивать у ИТ специалистов и как, можно прочесть .

Методы оценки персонала

Наша компания занимается оценкой персонала по компетенциям. Далее описаны наиболее известные форматы - индивидуальные и групповые методы оценки. При этом развитие технологий способствует появлению новых форм, например, мы реализуем .

Индивидуальные методы оценки персонала

Наиболее известные индивидуальные методы оценки:

интервью (интервью по компетенциям/структурированное интервью/глубинное интервью);
тестирование и личностные опросники;
наблюдение за деятельностью;
кейсовые методики;
оценка 180/360°-обратная связь.

Интервью при оценке персонала

Интервью, наверно, наиболее часто применяемый метод оценки.

Практически каждый сотрудник, приходящий в компанию, проходит собеседование. Также во многих компаниях мы реализуем или глубинное интервью (исследование мотивации и установок) для оценки руководителей в ситуациях, когда невозможно провести ассессмент центр (статусные руководители или малое число сотрудников).

Если кратко, то интервью по компетенциям происходит в виде 1,5-3 часовой беседы, в которой консультант узнает о предыдущем опыте человека по специальной технологии, позволяющей получить сведения о наличии необходимых качеств, знаний и навыков.

Большое количество ошибок, совершаемое интервьюерами, связано с кажущейся простотой метода — задавай вопросы и слушай. Но это не так. Ведь каждый из нас хочет дать максимально привлекательную информацию о себе. Поэтому при проведении интервью необходим специалист, обладающей технологией (например, STAR).

Тестирование в оценке персонала

Тестирование можно назвать самым простым и, в некоторых случаях, бюджетным способом оценки персонала. Имеющим свои плюсы и минусы.

Тестирование наиболее эффективно при исследовании знаний сотрудников и определения личностных характеристик по стандартизированным и проверенным методикам. Многие методики просты в использовании, находятся в открытом доступе и могут использоваться без привлечения провайдеров. Они не требуют большого времени (за исключением интерпретации) и удобны возможностью дистанционного проведения.

В некоторых случаях мы дополняем ассессмент центр тестовыми методиками.

Однако, есть большие ограничения тестовых методик:

в некоторых случаях, низкая точность;
возможность передачи ключа (правильных ответов) другим сотрудникам;
ограниченность в описании, невозможность прогнозирования и т.д.

Наблюдение, как метод оценки персонала

Полевое сопровождение, совместные визиты к клиентам, прослушивание звонков, наблюдение за исполнением технологической цепочки, «фотография дня»… Все это формы наблюдения за сотрудников в деятельности для оценки эффективности и поведением. И дальнейшего предоставления обратной связи.

Наиболее эффективно проводить наблюдение при наличии чек-листа или другой формы фиксации. В этом случае возможно предоставить сотруднику структурированную обратную связь, сравнить его действия с другими сотрудниками. Если этот метод проводят внешние консультанты без предварительного оповещения сотрудника, то часто это называют «тайный покупатель» или «контрольная закупка».

Групповые методы оценки персонала

Групповые методы оценки персонала позволяют комбинировать подходы — индивидуальное решение кейсов, моделирование совещаний и переговоров, производственных процессов и взаимодействия с подчиненными.

Групповые — вариации на тему деловых игр:

ассессмент центр (Центр оценки/Центр развития и т.д.);
лайт-ассессмент (деловая игра с рейтингованием участников);
моделирование совещаний и переговоров.

Ассессмент центр в оценке персонала

(Центр оценки, Центр развития — вариантов названия масса) является наиболее точным способом оценки компетенций. По имеющимся у нас данным, валидность классического ассессмента достигает 85-90%, тогда как следующий за ним метод — интервью по компетенциям — имеет только 60-70%.

Состоит метод из комбинации ролевых игр, индивидуальных упражнений и кейсов, разработанных под компетенции компании. Именно этим (в совокупности с профессионализмом наблюдателей) объясняется высокая точность метода.

Для оценки персонала западные коллеги прибегают к помощи эффективных методик. С их помощью можно оценить личностные и профессиональные качества персонала. Многие российские компании стремятся внедрять современные методики оценки персонала при анализе своих сотрудников. Однако при выборе методик важно понимать, соответствует ли метод оценки выбранной бизнес-задаче и какие компетенции нужно оценивать.

Из материалов этой статьи вы узнаете:

Современные методы оценки персонала появились в России относительно недавно, с приходом на российский рынок западных компаний. Число компаний, применяющих методы: «360 градусов», МВО - Мanagement by оbjectives, Ассессмент-центр, Performance management (PM) растет, но не такими быстрыми темпами, как хотелось бы. Этому препятствует российский менталитет не преемственности западных технологий, настороженного к ним отношения, а также тяга русских людей к постоянству и консерватизму.

Современные методы оценки персонала, применяемые на Западе

К нетрадиционным методам оценки, активно применяемым на Западе, относятся:

формализованная оценка,
управление по целям МВО - Мanagement by оbjectives,
управление результативностью - Performance management (PM),
техника «360 градусов»,
центр оценки - Assessment Center,
система оценки сотрудника коллегами - peer review,
метод оценки по компетенциям.

Подобные методы рассматривают рабочую группу как основную единицу компании, содержат элементы самооценки, учитывают будущий потенциал сотрудника.

Разберем каждую из них более подробно.

Формализованные системы оценки персонала впервые появились в компаниях США в начале XX века.

Метод управления по целям - Мanagement by оbjectives (МВО) , появившийся в 1960-1970-е гг. в США. На протяжении последнего десятилетия активно развивается в российских компаниях. Метод МВО ориентирован на оценку конечных результатов проделанной работы, измеряемых количественно, по прошествии отчетного периода. Руководитель и сотрудник ставят задачи совместно.

Методика управления результативностью - Performance management (PM) , созданная в 80-е годы, оценивает результаты, компетенции, методы сотрудников, помогает выявить области развития, спланировать карьеру сотрудника. В отличие от метода управления по целям, PM оценивает не только конечные результаты, но и компетенцию сотрудника, то есть те качества личности, которые ему необходимы для достижения поставленных целей. В оценке участвуют все сотрудники, независимо от занимаемой должности.

Техника «360 градусов » появилась на Западе в 1980-1990 гг. и получила распространение в российских компаниях с 2000-х годов. Техника признана одной из самых прогрессивных. Она привлекательна тем, что отличается от традиционных систем оценки по типу «руководитель-подчиненный», где в роли эксперта выступает сам руководитель. Исходя из техники «360 градусов», в качестве экспертов со стороны выступают четыре стороны: подчиненные, коллеги, клиенты, руководитель (7-12 человек). Таким образом, мнение о сотруднике выносится снизу, рядом, около и сверху. Оцениваются различные компетенции. Данные опросников и анкет собираются и отправляются на обработку внешнему провайдеру (для соблюдения полной конфиденциальности) и обрабатываются в онлайн режиме. Результаты оценки получает сотрудник и его непосредственный руководитель.

Центр оценки - является универсальным современным методом комплексной оценки персонала компании, основывается на использовании методик, взаимодополняющих друг друга (личностных и интеллектуальных тестов, кейсов, групповых дискуссий, поведенческих индивидуальных интервью, деловых игр). Центр оценки ориентирован на определение профессиональных и психологических характеристик сотрудников с целью выявления их соответствия должностным требованиям, раскрытия их потенциальных возможностей. В России методика Assessment Center появилась не более 10-15 лет назад, по данным компании SHL Russia, на сегодняшний день ее применяют около 80% крупных российских компаний, за последние пять лет спрос на нее вырос в четыре раза.

Система оценки сотрудника коллегами или peer review заимствована у западных специалистов. Суть метода сводится к следующему: сотрудникам компании раздают анкеты (опросники), содержащие от 25 до 90 вопросов. Сотрудники отвечают на вопросы о производительности труда, о степени самостоятельности своей работы. В анкете от работников требуется, например, привести примеры, когда коллега проявлял инициативу, или обращался к кому-либо за помощью, назвать по три качества личности сотрудников - отрицательных и положительных.

Метод оценки по компетенциям на Западе применяется с 1990-х годов. Исследование, проведенное компанией CIPD в 2007, подтвердило, что этот современный метод оценки используют в своей практике 60% зарубежных компаний, а 48% планируют его внедрить в ближайшее время. На сегодняшний день, метод оценки по компетенциям широко применяется и в отечественных компаниях. В последние годы он стал одним из самых популярных.

Эффективность западных методов оценки персонала

Руководители российских компаний активно внедряют самые современные на сегодняшний день методы подбора и оценки персонала , с уверенностью полагая, что их использование приведет к повышению эффективности работы персонала. Однако здесь важно учитывать соответствует ли метод оценки выбранной бизнес-задаче. От этого будет зависеть его эффективность.

На каждом этапе работы сотрудника в компании целесообразно использовать определенные оценочные инструменты. Например, при подборе на вакантное место, психологическое тестирование будет наиболее эффективным. Если же речь идет о вакансии руководителя, уместным будет организация Ассесмент-центра.

Оценивая результаты труда уже работающих сотрудников, целесообразно применить метод оценки по компетенциям или метод управления по целям.

Для решения отдельных организационных задач (при постановке новых целей по причине реорганизации компании, при включении кандидата в кадровый резерв) рекомендуется использовать технику «360 градусов». Важно обеспечить абсолютную анонимность данного мероприятия:

анкеты заполняются печатными буквами
складываются в черные ящики,
сбор баллов происходит в автоматическом режиме.

Применять метод «360 градусов» следует интерактивно. Таким образом, сотрудник не будет сильно отвлекаться от исполнения трудовых обязанностей, а обработка результатов займет минимум времени.

Руководители HR-отделов российских компаний должны грамотно донести до сотрудников информацию, касающуюся обратной связи. Работники должны быть уверенными, что информация, собранная в ходе оценки, не будет открытой, что она не станет дополнительным материалом, подшитым к их личному делу. К информации будет иметь доступ только сам сотрудник и сторонний консультант.

Сотрудники должны четко понимать, что от них требуется, с какой целью проводится данная оценка в их компании, как она проводится и каковы будут результаты.

Метод управления по целям эффективен в первую очередь для оценки управленческих работников и творческих видов работ, которые сложно описать качественными и количественными показателями.

Применение Ассесмент-центра оправдано для ТОП-менеджеров, для выявления сотрудников с лидерским потенциалом и последующего включения их в кадровый резерв.

Эффективность модели компетенции и системы оценки peer review

Использование модели компетенции может значительно повысить эффективность деятельности компании по управлению персоналом. Модель не учитывает того, что именно делает сотрудник и каких конкретных результатов достигает, а также организационные и личностные факторы, влияющие на исполнение. Кроме того, метод оценки по компетенциям предполагает проведение объёмной аналитической и исследовательской работы, которая, как правило, подразумевает привлечение дополнительных ресурсов - консультантов из специализированных компаний. Как показывает практика, самостоятельная реализация подобного проекта не всегда приводит к желаемым результатам.

В странах Запада система peer review или система оценки сотрудника коллегами считается одной из самых эффективных. Европейские и американские HR-специалисты считают, что на основе анкетирования можно не только получить подлинную информацию о работе сотрудников, но и помочь им повысить уровень личной ответственности, приобрести аналитические навыки.

В России западный метод пока приживается с большим трудом. Хотя большинство нанимателей объясняет сотрудникам, что никаких санкций после анкетирования не последует, есть и такие, которые начисляют заработную плату по итогам опроса. В западных компаниях работникам гарантируется полная анонимность, у нас же, напротив, работодатели требуют указывать имя в анкете. К тому же, сами опросники составляются таким образом, чтобы было нетрудно догадаться, кто из сотрудников доложил о нарушении. Эксперты считают, что будущее методики peer review весьма туманно, эффективность метода полностью зависит от доверия к руководству.