ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………....3

ГЛАВА 1. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ……………………………...4

1.1. Виды и системы оперативного планирования …………………………..4

1.2. Разработка оперативных планов ………………………………………...10

1.3. Вспомогательное производство …………………………………………12

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АЗМК»………………………...14

2.1. Характеристика предприятия и оценка основных показателей …………14

2.2. Анализ имущества предприятия …………………………………………..22

Глава 3. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ООО «АЗМК»…………….28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………32

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ …………………………….34

ВВЕДЕНИЕ

Финансовые планы коммерческих организаций в зависимости от периода их действия принято делить на стратегические, перспективные, бизнес-планы, текущие и оперативные.

Оперативное планирование используют утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей.

Оперативное планирование заключается в разработке и доведении до исполнителей бюджетов, платежного календаря и других форм оперативных плановых заданий, по всем основным вопросам финансовой деятельности, в умении эффективно управлять оборотным капиталом и кредиторской задолженностью исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках утвержденного бюджета.

Разработка платежного календаря заключается в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевременно перечислить финансирование, нормальной хозяйственной деятельности предприятия. Во многих организациях наряду с платежным календарем составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги следует уплатить. Это позволяет избежать просрочек и пени.

Целью написания данной курсовой работы было изучение понятия оперативное планирование на примере общества с ограниченной ответственностью «Арамильский завод металлоконструкций».

В соответствии с поставленной целью нами решались следующие задачи:

1. Изучение понятия, видов, системы и методов оперативного планирования.

2. Изучение понятия и видов вспомогательного производства.

3. Анализ производственных показателей, и имущества предприятия с целью выявления видов вспомогательной (не основной) работы предприятия, и планирование улучшения деятельности данных отделов.

ГЛАВА 1. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1.1. Виды и системы оперативного планирования

Завершающей стадией внутрифирменного планирования является разработка оперативных планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия на текущий период. Оперативное планирование призвано обеспечить своевременное и качественное выполнение годовых заданий, предусмотренных планами социально-экономического развития предприятия или фирмы. Текущее планирование на предприятии обычно тесно связано с оперативно-управленческими решениями, направленными на рациональное распределение производственных ресурсов для достижения намеченных стратегических целей. Оно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных бюджетов. На промышленных предприятиях принято различать несколько видов и систем оперативного планирования.

В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведения установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятии. Текущее планирование или диспетчирование производства предусматривает процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов.

В зависимости от сферы применения оперативное планирование на большинстве машиностроительных предприятий подразделяется на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. На машиностроительных предприятиях, как правило, производственные программы разрабатывается и выдается цехами плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой. Содержание внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменный факторам, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик и технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документации. Эта система представляет собой совокупность методов и способов расчета основных планово-организационных показателей, необходимых для регулирования хода процесса производства и потребления товаров и услуг с целью достижения запланированных рыночных результатов при минимальных затратах экономических ресурсов и рабочего времени.

К основным характеристикам любой системы оперативного планирования относятся: методы комплектования календарных заданий подразделениям предприятия, порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, продолжительность планового периода, способы и приемы расчета плановых показателей, состав сопровождающей документации. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами. Наибольшую известность в настоящее время имеют подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования и их разновидность, применяемые на многих крупных отечественных предприятиях и зарубежная фирмах, а также в малом и среднем предпринимательстве.

Подетальная система планирования предназначена для условий высокоорганизованного и стабильного производства. По этой системе операций и производственных процессов по каждой детали на определенный плановый период – час, смену, день, неделю. В основе подетальной системы лежит точное планирования такта и ритма работы поточных линий и производственных заделов и постоянное их поддержание в процессе производства на строгом расчетном уровне. Применение этой системы требует разработки сложных календарно-оперативных планов, содержащих показатели объема выпуска и маршрут движения деталей каждого наименования по всем производственным стадиям и технологическим операциям. Поэтому подетальное планирование целесообразно применять при ограниченной номенклатуре выпускаемой продукции, что имеет место в условиях крупносерийного и массового или, малопродуктового производства.

Позаказная система оперативного планирования применяется в основном в единичном и мелкосерийном производстве с его разработанной номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции и производственных услуг. В этом случае объектом планирования, или основной планово-учетной единицей, является отдельный производственный казах, включающий несколько однотипных работ конкретного потребителя-заказчика. Данная система планирования основана на расчетах длительности производственных циклов и нормативов опережений, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком или рынком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом.

Покомплексная система применяется главным образом в серийном машиностроительном производстве. В качестве основной планово-учетной единицы используются различные детали, входящие в сборный узел или общий комплект товаров, сгруппированных по определенным признакам. При комплексной системе планирования календарные задания производственным подразделениям разрабатываются заданиями производственным подразделениям разрабатывается не по деталям отдельного наименования, а по укрупненным группам или комплектам деталей на узел, машину, заказ или определенный объем работ и услуг. Эта система способствует сокращению трудоемкости как планово-расчетных работ, так и организационно-управленческой деятельности персонала линейных и функциональных служб предприятия. При данной системе значительно повышается гибкость оперативного планирования, текущего контроля и регулирования хода производства, что в условиях рыночной неопределенности служит для предприятия важным средством стабилизации производства.

Текущее планирование

Текущее планирование -- разрабатывается, как правило, на один год и является детализаций среднесрочного планирования и уточняет его показатели. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий.

Текущие планы -- инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев.

На крупных предприятиях каждое подразделение нередко самостоятельно определяет параметры своей хозяйственной деятельности, если при этом не требуется никаких дополнительных ресурсов. Исключение составляют случаи, когда деятельность подразделения оказывает непосредственное влияние на результаты работы других звеньев.

Оперативное планирование

Оперативное планирование - текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени - до года и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в намеченные ранее планы и графики работ.

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии продолжением и конкретизацией заданий. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Особенностью оперативного планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения. Задачей оперативного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для достижения наилучших конечных результатов производства.

Оперативное планирование - разработка краткосрочных планов: квартальных, годовых, по достижению показателей, установленных для долгосрочного периода и отраженных в долгосрочном бюджете. При этом между стратегическим и оперативным бюджетом возникают тесные взаимодействия, то есть с одной стороны, оперативный бюджет строится на основании стратегического, как ступень его реализации, а с другой стороны, в результате исполнения оперативного бюджета происходит корректировка стратегии и связанных с ней долгосрочных бюджетов.

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии - продолжением и конкретизацией заданий техпромфинплана. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения.

Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения планового задания при экономном расходовании ресурсов, и высоком качестве продукции, т. е. достижение наилучших конечных результатов производства.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования, то есть оперативного регулирования.

В объем работ по оперативному планированию входит:

- разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;
- составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;
- оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный учет хода его выполнения - осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, заключающееся в выявлении и устранении намечающихся отклонений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку оборудования и рабочих мест.

Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства.

Оперативное планирование работы предприятия и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета, как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта.

Термин «бюджет» рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.

Для современного предприятия бюджетирование - это система согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.

Ответственность, предусматривающая передачу каждому подразделению функции контроля за исполнением своей части бюджета вместе с полномочиями осуществлять при необходимости координирующие мероприятия.

Соответствие финансовому учету, предусматривающее формирование бюджетных таблиц таким образом, чтобы прогнозные данные были идентичны сведениям, находящим отражение в бухгалтерских проводках, что позволит не только значительно облегчить процесс оставления бюджета, но и достаточно оперативно осуществлять анализ его выполнения, не создавая при этом дополнительных информационных потоков.

Взаимосвязь различных технико-экономических показателей, присутствующих в бюджетах различных уровней, что обеспечивает согласованность и преемственность входных и выходных параметров развития предприятия, обеспечивающих принятие действенных управленческих решений, и позволяет моделировать последствия осуществления последних.

Таким образом, можно сделать вывод, что современное внутрифирменное планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные на конечные цели его существования. При этом необходимо обеспечить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

Тактическое планирование - кратковременная экономическое поведение, линия экономических действий, которая рассчитана на относительно кратковременный период, исходя из текущей ситуации. Разработка средних и краткосрочных планов относится к тактическому планированию любого предприятия.

Оперативное планирование деятельности предприятия - это текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткий период времени, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в намеченных ранее планов и графиков работ.

Отличие тактического планирования от стратегического вписывается в три аспекта.

Первый - временный: чем более отдаленные последствия имеет план, тем сложнее от него отказаться, тем он более стратегическим. Это значит, что стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых будут давать о себе знать в течение длительного периода времени и которые сложно исправить. Тактические же планы корректируют и дополняют его.

Второй - в охвате сфер влияния: стратегическое планирование шире и глубоко влияет на деятельность предприятия, а тактическое является узко направленным.

Третий - существенно-содержательный: если стратегические планы очерчивают миссию и подчиненные ей цели деятельности предприятия, а также принципиально важные способы их достижения, то тактические должны определить всю совокупность практических способов, необходимых для осуществления намеченных целей.

Вся система показателей планов может быть распределена по определенным признакам на группы. Наиболее существенной из этих признаков является экономическое содержание, назначение и способ характеристики предмета.

По экономическому содержанию показатели делятся на натуральные и стоимостные. Натуральные показатели необходимы для материально-вещественного выражения и обоснования плана: количество производимой продукции, необходимые материалы по их видам, оборудования и т. Д. Стоимостные показатели используются для характеристики общих объемов производства, темпов его развития, размеров расходов, доходов и др. Между натуральными и стоимостными показателями существует тесная связь и взаимозависимость. Стоимостные показатели рассчитываются на основе натуральных, но в то же время с помощью обобщенной стоимостной оценки расходов и результатов стимулируют использование ресурсов, рост эффективности производства.

По экономическому назначению показатели делятся на количественные и качественные. Первые характеризуют абсолютные объемы производства и ресурсов, потребляемых: объем продукции, материалов, производственные фонды, количество работающих и тому подобное. Вторые показывают эффективность использования производственных ресурсов и всего процесса производства. Это такие показатели, как производительность труда, материалоемкость, фондоотдача, себестоимость продукции и др.

Несколько подобные результаты классификации плановых показателей дает их распределение по способу характеристики предмета. По этому признаку выделяют абсолютные и относительные показатели. Первые характеризуют то или иное явление абсолютно, без сравнения с другими показателями. Провести такое сравнение позволяют относительные величины. Например, количество работающих, как абсолютная величина, дает информацию о размере использования фактора живого труда, но, если этот показатель соотнести с объемом производства или сравнить объем производства с количеством работающих, то мы получим относительный показатель трудоемкости единицы продукции или производительности труда одного работающего.

Выбор системы плановых показателей деятельности предприятия является одной из главных проблем методологии планирования. 1 эта проблема становится еще более важной при смене места, роли и характера планирования в хозяйственном механизме при переходе к рыночным принципам.

Оперативное планирование является, с одной стороны, завершающим звеном в системе планирования деятельности предприятия, а с другой - выступает как средство выполнения долго-, средне-, и краткосрочных планов - один из рычагов текущего управления производством. Требования к оперативному планированию в динамических условиях рыночной среды существенным образом возрастают.

В процессе оперативного планирования выполняется детальная разработка планов предприятия и его подразделений - отдельных производств, цехов, производственных участков, бригад, даже рабочих мест, на короткие промежутки времени - месяц, декаду, производственный неделю, сутки, смену. При этом разработка планов органично сочетается с решением вопросов организации их выполнения и текущего регулирования. Таким образом, оперативное планирование представляет собой важный рычаг повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.

Оперативное планирование сочетает в себе два направления работы. Первое направление, в рамках которого разрабатываются оперативные планы и графики производства и выпуска продукции, называется календарным планированием. Второе направление включает в себя работы, которые необходимы для бесспорного оперативного учета, контроля и регулирования выполнения оперативных планов и хода производства. Это направление получило название диспетчеризации.

При оперативном планировании должны решаться следующие основные задачи:

Обеспечение выполнения плана производственной деятельности по выпуску плановой продукции в запланированные сроки при равномерной работе всех подразделений предприятия;

Установление режима работы предприятия, способствует наиболее эффективному и полному использованию оборудования и рабочих;

Максимальное сокращение длительности производственного цикла и объемов незавершенного производства.

Оперативное планирование осуществляется в масштабе всего предприятия по цехам (межцеховое) и отдельных цехах - по участкам и рабочим местам (внутрицеховой).

Межцеховое оперативное планирование имеет целью обеспечить скоординированную деятельность и необходимые производственные пропорции между цехами предприятия в соответствии с последовательностью технологических процессов (заготовительных, оборотных, складских) и с учетом их функций - основные, вспомогательные, обслуживающие и побочные цеха. Но главной задачей межцехового оперативного планирования должно быть согласование номенклатуры заготовок, деталей, узлов и сроков их передвижения между цехами (производствами).

Внутрицеховое оперативное планирование включает в себя разработку календарных планов производства для участков и контроль за их выполнением, распределение работ по участкам, доведение до рабочих мест, оперативное регулирование производственных процессов.

Основными элементами оперативного планирования являются: планово-учетные единицы измерения продукции; планово-учетные периоды, на которые разрабатываются оперативные планы; нормативы продвижения производства (партии запуска-выпуска деталей, необходимые запасы незавершенного производства и продолжительность опережений).

В практике хозяйствования различают три основных системы оперативного планирования: подетально, комплектную и на заказ. Выбор применения каждой системы оперативно-производственного планирования определяют типом производства, составом и особенностями продукции и тому подобное. При этом предпочтение отдается той системе, которая позволяет наиболее эффективно решать задачи оперативного планирования.

Подетальная система по планово-учетную единицу использует деталь определенного наименования. В зависимости от особенностей других элементов и организации самого процесса оперативного регулирования наиболее распространенными разновидностями подетальных системы являются:

а) складская система, при которой уровень загрузки и равномерность выпуска продукции определяются необходимостью поддержания складских запасов определенных размеров. Эта система имеет смысл при большом количестве применяемых при изготовлении продукции стандартных (унифицированных) узлов и деталей;

б) система планирования по нормам технологических запасов, которая предусматривает установление насыщенности всех стадий производственного процесса необходимыми запасами полуфабрикатов (деталей, узлов) и строгое соблюдение расчетного уровня этих запасов для каждого цеха. Эта система применяется в условиях серийного и крупносерийного производства;

в) система планирования по срокам подачи, в основе которой находятся установленные сроки запуска и выпуска партий деталей с учетом их технологических запасов и сроков межцеховых подач. В условиях серийного и крупносерийного производства сроки могут пересматриваться каждый раз при разработке оперативных планов.

В массовом производстве устанавливаются стандартные сроки; система планирования по тактом потока основывается на синхронизации деятельности всех производственных подразделений и установлении единого такта выпуска готовой продукции. Такая система применяется в массовом производстве с широким использованием текущих методов организации производственных процессов.

Комплектная система. По своей сути отличается от других тем, что в ней за планово-учетную единицу избирается объединенный по определенным признакам комплект деталей (узлов). Наиболее распространенными ее подсистемами является комплектно-узловая, комплектно-групповая, машинокомплектна.

Комплектно-узловая подсистема за планово-учетную единицу имеет узловой комплект, в который входят детали одного сборочного узла. Эта система характерна для производства сложной продукции с длительным производственным циклом.

Комплектно-групповая подсистема может применяться в тех случаях, когда изготавливаются детали (узлы), имеющих общий технологический процесс, равное периодичность запуска-выпуска и сроки подачи в следующую стадию.

Машинокомплектна подсистема - самая простая, потому что ее планово-учетной единицей является машинокомплект, то есть полный комплект деталей производится тем или иным цехом для определенного изделия

(машины). Эта система может применяться при производстве несложных изделий с небольшим количеством деталей.

Система оперативного планирования на заказ характеризуется установлением конкретных сроков запуска-выпуска изделий по каждому заказу. Заказ и есть планово-учетной единицей для предприятия в целом, а для отдельных цехов - комплекты деталей, узлов для определенных заказов. Применяется эта система в единичном и мелкосерийном производствах, где практикуются мелкие и разнообразные заказы. ее особенность заключается в том, что охватывается весь процесс выполнения заказа - от подготовки производства к выпуску готового изделия.

Разработку и реализацию оперативного плана осуществляет диспетчерская служба (производственно-диспетчерский отдел) предприятия. На нее (него) возложены задачи: обеспечение выполнения графиков производства во всех подразделениях; контроль за ритмичным и достаточным загрузкой всех рабочих мест; своевременное выявление и быстрое устранение, а по возможности, предотвращения простоев, перерывов в работе; использование технологических и страховых запасов в случае возникновения перебоев в производстве.

Проблемы совершенствования внутрифирменного планирования в условиях рыночной системы хозяйствования сводятся к следующему:

1. Многие малых и средних частных предприятий в Украине не имеют официально принятых планов. Их руководители утверждают, что они до сих пор обходились без формального планирования и поэтому сегодня не желают тратить время на подготовку плана в письменном виде. Они подчеркивают, что ситуация на рынке меняется слишком быстро, поэтому от плана <с будет никакой пользы. Именно по этим и другим причинам большинство предприятий не применяют у себя формального планирования. К тому же подавляющее большинство малых и средних предприятий не имеет возможности осуществлять планирование самостоятельно. Их планы являются производными от планов крупных корпораций.

2. В условиях рыночной экономики внутрифирменное планирование основывается только на возможностях данной фирмы предсказать события на стихийном рынке, противостоять ему и навязать свою волю конкурентам, поставщикам, покупателям. Предприятия стремятся к оптимизации своей деятельности, как правило, за счет своих конкурентов, создает диспропорции и противоречия в процессе воспроизведения товаров.

3. Хаотичность рыночной экономики, развитие которой периодически прерывается дефицитом отдельных видов товаров и оборотных средств, кризисами неплатежей и перепроизводства, хроническими застойными тенденциями в отдельных ведущих отраслях - все это снижает эффективность планирования, накладывает на него отпечаток ограниченности и противоречивости.

Чтобы устранить названные проблемы внутрифирменного планирования, рассмотрим методы и принципы государственного регулирования экономики страны в условиях рынка.

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………....3

ГЛАВА 1. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ……………………………...4

1.1. Виды и системы оперативного планирования …………………………..4

1.2. Разработка оперативных планов ………………………………………...10

1.3. Вспомогательное производство …………………………………………12

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АЗМК»………………………...14

2.1. Характеристика предприятия и оценка основных показателей …………14

2.2. Анализ имущества предприятия …………………………………………..22

Глава 3. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ООО «АЗМК»…………….28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………32

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ …………………………….34

ВВЕДЕНИЕ

В соответствии с поставленной целью нами решались следующие задачи:

1. Изучение понятия, видов, системы и методов оперативного планирования.

2. Изучение понятия и видов вспомогательного производства.

ГЛАВА 1. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1.1. Виды и системы оперативного планирования

Кроме рассмотренных трех систем оперативного планирования, на отечественных предприятиях применяются таких их подсистемы, как планирование по такту выпуска, по заделам, по опережениям, на склад.

Планирование по такту выпуска изделий предусматривает выравнивание продолжительности технологических операций на всех стадиях общего производительного процесса в соответствии с единым расчетным времени выполнения взаимосвязанных работ. Такт в данном случае служит важнейшим планово-экономическим регулятором хода производства на рабочих местах.

Планирование по заделам предполагает поддержание на требуемом расчетном уровне запаса заготовок, полуфабрикатов и комплектующих, предназначенных для дальнейшей обработки и сборки на каждой стадии производства. Для обеспечения ритмичной работы взаимосвязанных производственных заделов, представляющих собой соответствующий запас заготовок. По назначению заделы бывают технологические, транспортные, страховые, межоперационные или межцикловые. Размер задела может быть установлен в деталях или днях. Общий нормальный задел обычно принимается равным сумме всех слагаемых запасов заготовок и деталей.

Планирование по опережениям характеризуется распределением и группировкой деталей и работ по срокам выпуска и организацией их своевременного изготовления и передачи на соответствующие стадии производства в зависимости от расчетных опережений времени. Под опережением понимается календарный период времени, на который каждая предыдущая часть или стадия производственного процесса должна опережать последующая с целью ее окончания в запланированный срок по отношению к завершающей стадии обработки или сборки деталей. В этой системе планово-учетной единицей может быть отдельная деталь или сборочная единица продукции.

Планирование на склад или на рынок осуществляется при выпуске продукции и ее поставке на продажу в значительных объемах при невысокой трудоемкости и небольшом числе технологических операций. При этой системе планово-производственный отдел определяет необходимое количество готовых деталей, которые должны постоянно находиться на промежуточной или конечной стадиях производства и продажи продукции.

Расчетные запасы продукции должны непрерывно поддерживаться на таком уровне, который обеспечивает бесперебойный ход производства или сбыта продукции.

Таким образом, оперативное планирование производства, как свидетельствует передовой опыт, играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени. Дальнейшее развитие оперативного планирования на отечественных предприятиях будет способствовать решению следующих организационно-экономических задач:

Достижение согласованной работы всех звеньев производства на основе единой рыночной цели, предусматривающей равномерный выпуск и сбыт товаров.

Совершенствование все системы внутрифирменного планирования за счет повышении надежности календарно-плановых расчетов и снижения трудоемкости.

Повышение гибкости и оперативности внутрихозяйственного планирования на основе более полного учета требований потребителей и последующей корректировки годовых планов.

Обеспечение непрерывности в процессе производственного планирования и достижения более тесного взаимодействия стратегических, тактических и оперативных планов.

Создание на каждом предприятии системы оперативного планирования производства, соответствующей современным требованиям рынка и уровня развития конкретного предприятия.

Совершенствование оперативно-производственного планирования на отечественных предприятиях будет способствовать подъему производства и росту эффективности в условиях действующих рыночных отношений.

1.2. Разработка оперативных планов

Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных и календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Любой процесс оперативного планирование предусматривает выполнение таких этапов, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных и вспомогательных подразделений, организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства. Основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмичного хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов, и максимизации получаемой прибыли.

В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объемный, календарный, а также их разновидность: объемно-календарный, и объемно-динамический.

Объемный метод предназначен для распределения готовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам – квартал, месяц, декада, неделя, день и час. Этот метод предусматривает не только распределение работ, но и оптимизацию использования производственных фондов и в первую очередь технологического оборудования и сборочных площадей за планируемый интервал времени. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.

Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на соответствующем рынке продукции. Данный метод основывается на использовании прогрессивных ном времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сборочных процессов. В свою очередь производственный цикл основного изделия служит нормативной базой для формирования проектов месячных производственных программ остальным выпускающим цехам и участникам предприятий.

Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени – год, квартал, месяц. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологического оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия. Тот метод можно использовать для разработки месячных производственных программ как выпускающих, так и невыпускающих цехов и участков.

Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объем спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии. Он предполагает построение планов, графиков потребителей и загрузки производственных участков и выпускающих цехов.

1.3. Вспомогательное производство: понятие и виды

Вспомогательное производство – это часть производственной деятельности предприятия, необходимая для обслуживания основного производства и обеспечения бесперебойного изготовления и выпуска его продукции.

Важнейшая задача вспомогательного производства: изготовление и ремонт технологической оснастки, тары и специнструмента и снабжение ими основных цехов; обеспечение предприятия всеми видами энергии, ремонт энергетического, транспортного и механического оборудования, контрольно-измерительной аппаратуры, уход и надзор за ними; ремонт зданий и сооружений и хозяйственного инвентаря; приемка, и выдача в цеха предприятия сырья, материалов, полуфабрикатов. К вспомогательному производству может быть отнесена деятельность транспортного и складского хозяйства производства, размерами предприятия и его производственными связями.

Вспомогательное производно может быть в виде:

1. Автотранспортный цех – оказывает транспортные услуги подразделениям предприятия.

2. Железнодорожный цех – перевозка материалов, а также поступающих грузов на предприятие.

3. Ремонтно-механический осуществляет ремонт транспортных средств, изготовление запасных частей к технологическому оборудованию отечественного и импортного производства, выполняет ремонты по капитальному ремонту оборудования теплоцентрали и двигателей.

4. Ремонтно-строительный цех – ремонт и реконструкция существующих зданий и сооружений, устройство изделий и асфальта, устройство новых и ремонт существующих столярных изделий.

5. Теплоэлектроцентраль – выработка и бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией и теплом.

6. Энергоцех обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия водой и сжатым воздухом, а также передачу электроэнергии и ремонт энергооборудования.

7. Цетральная лаборатория автоматики и вычислительной техники выполняет работы по внедрению автоматизированных систем управления производством, финансово-хозяйственной деятельности и персонала, а также обеспечивает надежную радио и телефонную связь.

8. Участок снабжения – прием, хранение и доставка материалов, оборудования и запасных частей подразделениям предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АРАМИЛЬСКИЙ ЗАВОД МЕТАЛЛОКОНСТРУКЦИЙ»

2.1. Характеристика предприятия и оценка основных показателей

Предприятие ООО «Арамильский Завод Металлоконструкций», занимается производством металлических опор ЛЭП. По уровню оснащения оборудованием и имеющимися производственными мощностями, предприятие является солидным участником на рынке выпуска металлических опор ЛЭП. Мощность предприятия по выпуску металлоконструкций составляет 800 тонн в месяц.

Основным производством является изготовление опор ЛЭП. В вспомогательное производство входит закупка и хранение материалов необходимых для изготовление опор; транспортные услуги – предприятие, в случае необходимости может доставить необходимые изделия в любую точку России.

Рассмотрим эффективность планирования потребности в кадрах ООО «АЗМК».

Таблица 2.1.1

Численность работников за 2009 – 2010 года

	Показатели
	Показатели
	Среднесписочная численность всего
	Руководители
	Специалисты
	Служащие

	Списочная численность на начало года
	Было принято

	В том по неплановым причинам
	Списочная численность на конец года

Динамика численности персонала может оцениваться следующими показателями:

1.Индекс среднесписочной численности работающих (Iчсс) определяется отношением среднесписочной численности работающих в фирме (структурном подразделении) в расчёте на один календарный день в отчётном (планируемом) году и в базисном году:

Iчсс 2009=119/112=1,06

Iчсс 2010=119/123=0,97

2. Индекс удельного веса персонала данной категории (Iувi) определяется отношением удельного веса і-й категории работников в общей численности персонала в отчетном (планируемом) году к удельному их весу в базисном году:

Iуві 2009 рабочие =34/40=0,85

Iуві 2010 рабочие=44/42=1,05

3.Индекс численности рабочей силы (Iчрс) определяется с учетом изменения численности работников (обычно по отдельным категориям) на начало и конец анализируемого периода:

Iчрс2009 пл=(117+18-8)/ 117=1,09

Iчрс2010 пл=(127+20-16)/ 127=1,03

Iчрс2009 фак=(121+20-13)/ 121=1,06

Iчрс2010 фак=(128+25-49)/ 128=0,81

4. Коэффициент выбытия кадров (Кпк) определяется отношением количества уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников за тот же период (в %):

Квк2009 пл=(8/125) *100=6,4

Квк2010 пл=(16/127) *100=12,6

Квк2009 фак=(13/119) *100=10,9

Квк2010 фак=(49/123) *100=39,8

5. Коэффициент приема кадров (Кпк) определяется отношением количества принятых работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников за тот же период (в %):

Квк2009 пл=(18/125) *100=14,4

Квк2010 пл=(20/127) *100=15,7

Квк2009 фак=(20/119) *100=16,8

Квк2010 фак=(25/123) *100=20,3

6. Коэффициент текучести кадров (Ктк) определяется делением числа работников фирмы (подразделения), уволенных по неплановым причинам на среднесписочное число работников за тот же период (в %):

Ктк 2009 пл=(3 /125) *100=2,4

Ктк 2010 пл=(6 /127) *100=8,8

Ктк 2009 фак=(9 /119) *100=7,6

Ктк 2010 фак=(11 /123) *100=8,9

После проведенного анализа видно, что за 2009 год наблюдается резкий спад численности персонала, это обусловлено отсутствием мотивации персонала, как в материальном, так и моральном отношении. Заработная плата выдается не вовремя, отсюда высокая текучесть персонала.

Индекс среднесписочной численности работников предприятия в 2009 году составил 0,97. Это говорит о том, что количество кадров предприятия уменьшилось на 1,5%, по сравнению с 2008 годом.

Индекс численности рабочей силы говори о том, что:

В 2009 году на начало года списочная численность составила 121 человек, после приема и выбытия кадров на конец года она составила 128 человек, т.о. численность увеличилась на 7 человек;

В 2010 году списочная численность составила 128 человек в результате приема и выбытия кадров на конец года она составила 104 человека, т.о. численность сократилась на 29 человек.

Коэффициент выбытия кадров на данном предприятии составляет большой процент. В 2009 и 2010 годах коэффициент выбытия увеличивается сначала на 10,9 %, затем еще на 39,8 %.

Коэффициент приема кадров в течение двух лет увеличивается, т.к. на предприятии наблюдается большая текучесть кадров. В результате коэффициент приема кадров составил в 2009 году 16,8 %, в 2010 году – 20,3 %.

Таблица 2.1.2.

Доля организаций на рынке услуг за 2009- 2010 год

Как мы видим лидирующие позиции на данном рынке услуг занимает ООО «ЛЭП Строй», 48% от всех производимых металлоконструкций в данной отрасли выполняют они. Но ООО «АЗМК» занимает второе место, и это очень хорошие показатели для организации, проработавшей 2 года на рынке данных услуг.

Коэффициент оборачиваемости активов вычисляется как отношение выручки от реализации к средней за период стоимости активов. Этот показатель характеризует эффективность использования предприятием всех имеющихся ресурсов, независимо от источников их образования, то есть показывает, сколько раз за анализируемый период совершается полный цикл производства и обращения.

Оа = 111543: ((106606 + 84167)/2) = 1,17

За полный период, то есть за год 365 дней 9,9 раз совершается цикл производства и обращения.

Оборачиваемость собственных средств рассчитывается как отношение выручки от реализации к средней за период величине собственного капитала.

Осс = 111543: ((5817+485)/2) = 35,4

С финансовой точки зрения коэффициент оборачиваемости собственных средств определяет скорость оборота собственного капитала.

Слишком высокие значения данного показателя свидетельствуют о значительном превышении уровня продаж над вложенным капиталом, что, как правило, означает увеличение кредитных ресурсов.

Оборачиваемость запасов рассчитывается как отношение себестоимости продукции к средней за период величине запасов:

Оз = 105277 / ((53899 + 40688) / 2) = 2,23

Период обращения затрат:

Поз = 30 / 2,23 = 13,45

При сложившемся в данном периоде анализа объеме производства на предприятии создано запасов на 13 дней.

Фондоотдача основных средств характеризует степень эффективности использования основных производственных средств.

К = 111543 / ((1802+1802)/2) = 61,9

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности вычисляется как отношение выручки от реализации к средней за период величине дебиторской задолженности.

Одз = 111543 / ((13064 + 17323) / 2) = 7,34

Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности вычисляется как отношение выручки от реализации к средней за период величине кредиторской задолженности.

Окз = 105277 / (96448 + 72315) / 2) = 1,24

Анализ рентабельности позволяет оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в него (предприятие) капитал. Характеристика рентабельности предприятия базируется на расчете четырех основных показателей - рентабельности всего капитала, собственного капитала, основной деятельности и рентабельности продаж.

Рентабельность всего капитала(совокупных активов) показывает, имеет ли компания базу для обеспечения высокой доходности собственного капитала. Данный показатель отражает эффективность использования всего имущества предприятия.

Ра = 5792 / ((106606 + 84167) / 2) = 6%

Этот показатель отражает прибыльность активов, и обусловлен как ценообразовательной политикой предприятия, так и уровнем затрат на производство реализованной продукции. Существует два основных способа повышения рентабельности активов:

1. при низкой прибыльности продукции необходимо стремиться к ускорению оборачиваемости активов и его элементов;

2. низкая деловая активность предприятия может быть компенсирована только снижением затрат на производство продукции или рост цен на продукцию, т.е. повышением рентабельности продукции.

Рентабельность собственного капитала характеризует эффективность использования собственного капитала. Этот коэффициент является одним из самых важных показателей, используемых в бизнесе, он измеряет общую величину доходов акционеров. Высокое значение данного коэффициента связан как с высокой инфляцией, так и с высоким риском компании.

Рск = 5792 / ((485 + 5817)/ 2) = 183%

Рентабельность основной деятельности рассчитывается как отношение прибыли от реализации к сумме затрат на производство и реализацию продукции.

Ро2008 = 11026/ 120677 = 9,14%

Ро 2009 = 6266 / 105277 = 5,95%

Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.

Повышение рентабельности продукции обеспечивается преимущественно снижением себестоимости единицы продукции. Чем лучше используются основные производственные фонды, тем выше рентабельности производства. При улучшении использования материальных оборотных средств снижается их величина, приходящаяся на 1 руб. реализованной продукции. Следовательно, факторы ускорения оборачиваемости материальных оборотных средств являются одновременно факторами роста рентабельности производства.

Этот показатель свидетельствует об эффективности не только хозяйственной деятельности предприятия, но и процессов ценообразования.

Его целесообразно рассчитывать как по общему объему реализованной продукции, так и по отдельным ее видам.

Рентабельность продаж рассчитывается как отношение чистой прибыли к сумме полученной выручки.

Рпр 2008 = 8657 / 131703 = 6,57%

Рпр 2009 = 5792 / 111543 = 5,19%

Этот показатель характеризует эффективность предпринимательской деятельности (сколько прибыли имеет предприятие с рубля выручки). Если рентабельность продаж постепенно снижается, то причина в выросших издержках.

Рентабельность основной деятельности в отчетном периоде в целом снижалась с 9,14 % в начале года до 5,95% в конце. Это произошло из-за того, что темпы роста себестоимости в целом превышали темпы роста выручки предприятия, что говорит о снижении эффективности управления затратами компании.

Снижение рентабельности активов и рентабельности собственного капитала обусловлено резким падением чистой прибыли в течение года притом, что размеры собственного капитала и совокупного капитала снижались незначительно.

Получение наибольшего эффекта с наименьшими затратами, экономия трудовых, материальных и финансовых ресурсов зависят от того, как решает предприятие вопросы снижения себестоимости продукции. Непосредственной задачей анализа являются: проверка обоснованности плана по себестоимости, прогрессивности норм затрат; оценка выполнения плана и изучение причин отклонений от него, динамических изменений; выявление резервов снижения себестоимости; изыскание путей их мобилизации. Выявление резервов снижения себестоимости должно опираться на комплексный технико-экономический анализ работы предприятия: изучение технического и организационного уровня производства, использование производственных мощностей и основных фондов, сырья и материалов, рабочей силы, хозяйственных связей. Себестоимость работ в 2008 году 120 677 тыс. рублей, в 2009 году 105 277 тыс. рублей, это свидетельствует, о том, что предприятие контролирует, затраты на реализацию работ, прибегая к методам минимизации себестоимости работ.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что в отчетном периоде эффективность основной деятельности предприятия снижалась. Кроме того, заметное влияние на чистую прибыль предприятия оказывали финансовые результаты прочих видов деятельности.

2.2. Анализ имущества предприятия

Финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависят от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал и какой доход они приносят.

Сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, содержатся в активе баланса. Каждому виду размещенного капитала соответствует определенная статья баланса. По этим данным можно установить, какие изменения произошли в активах предприятия, какую часть составляет недвижимость предприятия, а какую – оборотные средства, в том числе в сфере производства и сфере обращения.

Главным признаком группировки статей актива баланса считается степень их ликвидности. По этому признаку все активы баланса подразделяются на долгосрочные или основной капитал и оборотные активы.

В процессе анализа активов предприятия в первую очередь следует изучить изменения в их составе и структуре и дать им оценку. Произошло изменение общей величины капитала на 21,1%.

Таблица 2.2.3

Общая оценка наличия, состава и структуры имущества предприятия в 2010 году.

Статья баланса	2009 год, тыс. руб.	2010 год, тыс. руб.	Уд. вес в валюте баланса	прирост, тыс. руб.	Темп прироста, %
Статья баланса	2009 год, тыс. руб.	2010 год, тыс. руб.		прирост, тыс. руб.	Темп прироста, %
Внеоборотные активы
Нематериальные активы
Основные средства
Оборотные активы


Дебиторская задолженность (платежи по которым ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
Денежные средства

Из таблицы 2.2.3 видно, что за анализируемый период сумма основного капитала уменьшилась на 5%. Осталась неизменным сумма основных средств, что говорит об не изменении инвестиционной деятельности предприятия. Значительную долю 90% занимают нематериальные активы: в данном случае это программные продукты для ЭВМ, энергетические компьютерные программы, новые технологии и решения, приносящие выгоду в процессе хозяйственной деятельности. Инвестиции в нематериальные активы окупаются в течение определенного периода за счет дополнительной прибыли, получаемой предприятием в результате применения данных программ и проектов.

Таблица 2.2.4.

Анализ наличия, состава и структуры оборотных активов за 2009-2010 года

Статья баланса	2009 год, тыс. руб.	2010 год, тыс. руб.	Уд. вес в валюте баланса	прирост, тыс. руб.	Темп прироста, %
Статья баланса	2009 год, тыс. руб.	2010 год, тыс. руб.		прирост, тыс. руб.	Темп прироста, %
Оборотные активы
Запасы, в т.ч.
Сырье и материалы
Затраты в незавершенное производство
Готовая продукция
НДС по приобретенным ценностям
Дебиторская задолженность
Денежные средства

Основными направлениями оперативного управления оборотными является: обеспечение ликвидности коммерческой организации, сведение к минимуму расходов на финансирование, обеспечение соблюдение графика производства, обеспечение сбыта.

Как видно из таблицы 2.2.4, наибольший удельный вес в оборотных активах имеют запасы: в 2009 и 2010 годах – 62% оборотных активов. Однако в составе запасов значительное место занимают сырье и материалы: в 2009 году – 60,8%, в 2010 году – 60,6%.

Большое влияние на финансовое состояния предприятия и его производственные результаты оказывает состояние запасов. В целях нормального хода производства и сбыта продукции запасы должны быть оптимальными. За отчетный период увеличение на 35 299 тысяч рублей. Это свидетельствует о неэффективном управлении запасами, вследствие чего значительная часть капитала была вложена в закупку материалов, для производства большего числа необходимых металлоконструкций, которое предусмотрено в следующем году, что было сделано заблаговременно.

Кроме того, возникают проблемы с ликвидностью, растут складские расходы, что отрицательно влияет на конечные результаты деятельности. Все это свидетельствует о спаде деловой активности предприятия. Но другой стороны предприятие стремилось обеспечить себя всеми необходимыми ресурсами, защитить свои денежные средства от обесценивания под воздействием инфляции.

По отношению к оборотным активам 1,4% занимает готовая продукция. Хранение на складе готовой продукции и заготовленных материалов не только несут с собой затраты на складирование, но и риск порчи и старения их, но и альтернативные издержки, то есть норма доходности, которую может обеспечить капитал, если инвестировать его не в запасы, а в альтернативные объекты с аналогичным уровнем риска.

Большое влияние на оборачиваемость капитала, вложенного в оборотные активы, а, следовательно, и на финансовое состояние предприятия оказывает увеличение или уменьшение дебиторской задолженностью. К концу года увеличилась также доля дебиторской задолженности с 15% до 26,5%, что свидетельствует об ухудшении финансовой ситуации на предприятии. Увеличение дебиторской задолженности связано с тем, что платежи по договорам, осуществляются после какого-то периода времени после осуществления описанных в договоре услуг. Наличие дебиторской задолженности является результатом нормального функционирования действующей системы расчетов.

Рассмотрим структуру дебиторской задолженности.

Таблица 2.2.5.

Структура дебиторской задолженности за 2009-2010 год

Статья баланса	2009 год, тыс. руб.	2010 год, тыс. руб.	Уд. вес в валюте баланса	прирост, тыс. руб.	Темп прироста, %
Статья баланса	2009 год, тыс. руб.	2010 год, тыс. руб.		прирост, тыс. руб.	Темп прироста, %
Дебиторская задолженность, в т.ч.
По договорам транспортных услуг
По договорам ответственного хранения
По договорам купли-продажи производимой продукции
Прочие дебиторы

Из таблицы, 2.2.5 видно, что большую часть дебиторской задолженности составляют невыплаты по договорам транспортных услуг, то есть перевозка готовых металлоконструкций до места нахождения заказчика и на конец 2010 года составила 7216 тысяч рублей или 41,7% от основной части дебиторской задолженности. 38,5% составляют задолженность по договорам ответственного хранения. В связи с большой территорией предприятия, а наличием больших, светлых и теплых складов, предприятие берет различные предметы на ответственное хранение. Таким образом, можно сделать вывод, что дебиторская задолженность по основной деятельности составляет 14,5%, что в 5 раз меньше дебиторской задолженности от вспомогательной деятельности.

В 2009 году 21,6% составляли денежные средства, в 2010 году 8%, такое положение дает основание для предположения о недостаточном уровне ликвидности.

По данным таблицы 2.2.4. можно оценить производственный потенциал организации и его изменения за год. Производственный потенциал определяется, как совокупность основных средств, производственных запасов и незавершенного производства. В 2009 году был равен 72 826 тыс. рублей или 68,3%, в 2010 году 58167 тыс. руб. или 69,4% в общей стоимости имущества на конец года.

Проведенный анализ имущества ООО «АЗМК» показал, что необходимо управление дебиторской задолженностью, и в первую очередь, это касается вспомогательного производства. Также необходима грамотная политика в сфере управления запасами предприятия.

ГЛАВА 3. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ООО «АЗМК»

В ООО «Арамильский завод металлоконструкций» не используется планирование ни в каком виде, нет ни бизнес-планирования, ни оперативного планирования, ни стратегического. Проведенный анализ имущества предприятия показал, что необходимо работать с дебиторской задолженностью предприятия, и основная ее часть возникла именно в вспомогательном производстве. Необходимо разработка календарей погашения дебиторской задолженности, для эффективной работы предприятия. Платежный календарь – элемент оперативного планирования, который даст возможность увидеть ошибки при работе с дебиторской задолженностью, вскрыть причину такого положения и предпринять меры по выходу из сложившейся ситуации.

Одни из важнейших элементов оборотного капитала является дебиторская задолженность. На конец 2010 года в ООО «АЗМК» составила 17 миллионов 323 тысячи рублей, из них 7216 тысяч рублей составляют задолженность по договорам транспортных услуг, а 6675 тысяч рублей по договорам ответственного хранения. Оставшаяся часть дебиторской задолженности возникла по неплатежам услуг, купли-продажи.

Организация планирует получить дебиторскую задолженность в 2011 году, но может возникнуть ситуация, что не все должники ее погасят. Из-за несвоевременности погашения дебиторской задолженности организация не сможет погасить свою кредиторскую задолженность. В связи с этим предприятию необходимо будет принять меры по ее погашению.

Разработаем календарь по погашению дебиторской задолженности.

Как мы видим, из календаря платежей, дебиторская задолженность должна быть полностью погашена до 1 сентября 2011 года. Данный календарь был составлен из согласованности с дебиторами и согласно гарантийных писем направленных в адрес ООО «АЗМК».

Таблица 3.1.6

Календарь возврата дебиторской задолженности на 2011 год, тыс. руб.

В сумме дебиторская задолженность по вспомогательному производству составляет 9747 тысяч рублей.

Резкий спад дебиторской задолженности ожидается в январе 2011 года. Многие предприятия, возможно, получат денежные средства, которые ожидали получить в 2010 году, но не получили, в связи с этим и не произвели оплату по договору вовремя. Но с появлением в данных фирмах денежных средств они сразу погасят свою кредиторскую задолженность.

Но предприятие может столкнуться с тем, что какое-либо предприятие не сможет вернуть свою задолженность. В этом случае существует несколько способов возврата.

Предложенные скидок к размеру задолженности в обмен на ускорение платежа. Однако следует помнить, что решение кредитора принять дисконтированные платежи может повлиять на будущие денежные потоки.

При определении дебиторов, которые могут получить такие скидки, а также размера скидок следует ответить на следующий вопрос: Кому предлагать скидки:

Дебиторам, с которыми необходимо поддерживать хорошие отношения;

Дебиторам, которые, вероятно, будут эффективно сопротивляться любым юридическим действиям против них по взысканию долга;

Дебиторам, которые вряд ли заплатят в ближайшем будущем.

Особая роль нужно уделять системе оценки покупателей, которая суммирует все риски, связанные с таким деловым партнером. Суммарная зависимость от такого партнера включает его дебиторскую задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначенную о этому покупателю. Даная система предусматривает установление формальных лимитов по каждому покупателю, которые определяются общими отношениями с этим покупателем, потребностями в денежных средствах, оценкой финансового положения конкретного покупателя. При этом менеджеры по продажам должны быть ответственны за наблюдение и обновление статуса покупателя. Оплата их труда должна быть привязана к реальному сбору денежных средств с покупателей, с которыми они работают.

Один из способов возврата средств предприятия - продажа дебиторской задолженности. Обычно такую задолженность покупают предприятия, которые сами являются должниками дебитора. Они заинтересованы в том, чтобы приобрести дебиторскую задолженность со скидкой от номинала долга (дисконтом), а затем предъявить ее к погашению по полной стоимости.

Одним из самых распространенных способов продажи дебиторской задолженности является договор переуступки права требования (так называемая цессия). Это переоформление первоначального договора, где в качестве одной из его сторон будет выступать другое предприятие. В этом случае предприятие приобретает не только право требовать погашения долга, но и другие права и обязанности первоначального кредитора, вытекающие из договора, по которому возникла дебиторская задолженность. Причем для того, чтобы переуступить право требования дебиторской задолженности, не требуется согласия должника. Однако его все же следует известить о переводе долга, чтобы он расплачивался уже с новым кредитором.

Очень важным моментом является то, что по такому договору права передаются в полном объеме, то есть новый кредитор может требовать от должника не только выплату основного долга, но и уплату штрафов, пеней, неустоек.

К самому договору цессии следует прилагать документы, подтверждающие как саму задолженность, так и ее размер. В идеале таким документом может служить акт сверки взаимной задолженности кредитора и должника.

Но иногда сторона, которая приобретает задолженность, требует, чтобы прежний кредитор передал ей подлинник базового договора, так как с момента вступления в силу договора цессии новый кредитор становится одной из сторон этого договора. Если организация будет вынуждена продать дебиторскую задолженность, то она сможет получить за нее 13 858 400 рублей.

Также предприятия может взыскать дебиторскую задолженность через суд, при этом помимо самой суммы задолженности компании должнику будут начислены пени и штрафы.

Очень важную роль играет тот фактор, что вовремя возвращенная дебиторская задолженность даст возможность вовремя погашать кредиторскую задолженность предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе нами были рассмотрены понятие, виды, системы оперативного планирования, а также понятие и виды вспомогательного производства. Вторая глава посвящена анализу основных производственных показателей и анализу имущества ООО «АЗМК». В третьей главе разработан календарь возврата дебиторской задолженности и построен график погашения долга, а также предложены рекомендации по возврату дебиторской задолженности.

В соответствии с вышеизложенным материалом, можно сделать следующий вывод:

1. Оперативное планирование призвано обеспечить своевременное и качественное выполнение годовых заданий, предусмотренных планами социально-экономического развития предприятия или фирмы.

2. Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных бюджетов.

3. Вспомогательное производство – это часть производственной деятельности предприятия, необходимая для обслуживания основного производства и обеспечения бесперебойного изготовления и выпуска его продукции.

4. Проведенный анализ имущества ООО «АЗМК» показал, что необходимо управление дебиторской задолженностью, и в первую очередь, это касается вспомогательного производства. Также необходима грамотная политика в сфере управления запасами предприятия.

5. В ООО «Арамильский завод металлоконструкций» не используется планирование ни в каком виде, нет ни бизнес-планирования, ни оперативного планирования, ни стратегического. Проведенный анализ имущества предприятия показал, что необходимо работать с дебиторской задолженностью предприятия, и основная ее часть возникла именно в вспомогательном производстве. Необходимо разработка календарей погашения дебиторской задолженности, для эффективной работы предприятия. Платежный календарь – элемент оперативного планирования, который даст возможность увидеть ошибки при работе с дебиторской задолженностью, вскрыть причину такого положения и предпринять меры по выходу из сложившейся ситуации.

6. Очень важную роль играет тот фактор, что вовремя возвращенная дебиторская задолженность даст возможность вовремя погашать кредиторскую задолженность предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеев А.И., Васильев Ю.В., Малеева А.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: КноРус, 2010. – 718 с.

2. Артеменко В.Г., Анисимова Н.В. Экономический анализ. – М.: КноРус, 2010. – 288 с.

3. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа. – М.: Инфра-М, 2010. – 224 с.

4. Бузырев В.В., Гусев Е.В., Савельева И.П. Планирование на строительном предприятии. – М.: КноРус, 2010. – 536 с.

5. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. – М.: Инфра-М, 2009. – 416 с.

6. Вайс Е.С., Васильцова В.М. Планирование на предприятии. – М.: КноРус, 2010.- 336 с.

7. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. – М.: Юрайт, 2010. – 704 с.

8. Котляров И.Д. Планирование на предприятии. – М.: Эксмо, 2010. – 336 с.

9. Курганская Н.И., Волкова Н.В.. Вишневская О.В. Планирование и анализ производственной деятельности. – Ростов н/Д.: Феникс, 2008. – 320 с.

10. Маховикова Г.А., Кантор Е.Л., Дрогомерецкий И.И. Планирование на предприятии. – М.: Юрайт, 2010. – 144 с.

11. Новицкий Н.И. Пашуто В.П. Организация, планирование и управление производством. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 576 с.

12. Одинцова Л.А. Планирование на предприятии. – М.: Академия, 2009. – 272 с.

13. Радченко Ю.В. Анализ финансовой отчетности. – Рост он/Д.: Феникс, 2007. – 192 с.

14. Рязанова В.А., Люшина Э.Ю. Организация и планирование производство. – М.: Академия, 2010. – 272 с.

15. Савицкая Г.В. Анализ финансового состояния предприятия. – М.: Издательство Гревцова, 2008. – 200 с.

16. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Анализ финансовой отчетности организации. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 584 с.

17. Харченко К.В. Муниципальное стратегическое планирование. От теории к технологии. – М.: Инфра-М, 2009. – 304 с.

18. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. – Ростов н/Д.: Феникс, 2010. – 608 с.

19. Юзефович А.Н. Организация, планирование и управление строительным производством. – М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2008. – 248 с.

Производственный менеджмент (5)
Реферат >> Менеджмент
Самореализацию личности в производственном процессе. 4. Принципы производственного менеджмента Перечисленные методы... организации производственных процессов. Производственный менеджмент должен обеспечить высокие результаты производственно -хозяйственной...
Производственный менеджмент (2)
Реферат >> Менеджмент
Отражение в такой научной дисциплине, как производственный менеджмент . Производственный менеджмент – это наука, изучающая управление... ин-т информатики. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 574с. Производственный менеджмент : учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, А. В. ...
Производственный менеджмент (4)
Реферат >> Менеджмент
... производственной структуры (достаточный и ограниченный состав производственных подразделений); отсутствие дублирующих производственных звеньев; обеспечение прямоточности производственного ... объектами произ-ного менеджмента . Повышение уровня использования...
Производственный менеджмент (6)
Реферат >> Менеджмент
И др.); стадии определения (проектные, производственные и эксплуатационные); методу определения (расчетные, ... физиологических, психофизиологических свойств человека, проявляющихся в производственных и бытовых процессах; эстетические показатели, ...

Текущее планирование

Оперативное планирование

Производственный менеджмент (5)

Производственный менеджмент (2)

Производственный менеджмент (4)

Производственный менеджмент (6)