При использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм);
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Правила проведения SWOT-анализа
Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил.
1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты, скорее всего, будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения.
Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.
2. Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.
3. SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.
4. Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявлены факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.
5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.
Ограничения SWOT-анализа
SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.
Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а, следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.
История SWOT-анализа
Пионером направления стратегического анализа, направленного на поиск баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, считается Кеннет Эндрюс, он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа.
В основе этой модели лежат четыре вопроса:
1. Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?
2. Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?
3. Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?
4. Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?
Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии.
SWOT-анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института (Stanford Research Institute - SRI): Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя организацию в компаниях из списка Fortune"s 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.
Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:
1. Продукт (что мы продаем?)
2. Процессы (как мы продаем?)
3. Покупатели (кому мы продаем?)
4. Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)
5. Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)
6. Администрирование (как мы всем этим управляем?)
На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимались стратегические решения.
Swot анализ примеры
В начале рассмотрим практический пример SWOT анализа для компании OOO "Пончик"Компания занимается продажами российской техники и выпечкой ржаного хлеба (хобби собственника). Собственник создал компанию 10 лет назад и установил хорошие рабочие отношения со всеми крупными покупателями.
Сильные стороны Компании |
Возможности Компании во внешней среде |
Известная торговая маркаКвалифицированный Сервисный центр |
Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание |
Слабые стороны компании |
Угрозы внешней среды для бизнеса |
Проблемы с качеством (качество ниже среднего) |
Нестабильность курса доллар (закупочные цены привязаны к $ а продают в рублях) (прогноз курса доллара) |
Каждая компания и человек должны предусмотреть возможные будущие угрозы и видеть возможности. Угрозы и возможности для экспансии и развития для бизнеса могут исходить не только от конкурентов, но и от политиков, экономики, изменения налоговых законов, изменения технологии и других факторов.
Другой пример SWOT-анализа строительной компании
Диктует необходимость введения более дорогих услуг.
Угрозы для развития компании
Высокая подверженность изменениям регулятивных мер.
Опасность снижения рентабельности, вплоть до убыточности, в случае увеличения цен на бензин, продукты. Опасность перебоев с расписанием.
Метод swot анализа
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде (Thompson and wStrickland).
Сильные стороны:
Выдающаяся компетентность;
адекватные финансовые ресурсы;
высокая квалификация;
хорошая репутация у покупателей;
известный лидер рынка;
изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
возможность получения экономии от роста объема производства;
защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
подходящая технология;
преимущества в области издержек;
преимущества в области конкуренции;
наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
Нет ясных стратегических направлений;
ухудшающаяся конкурентная позиция;
устаревшее оборудование;
более низкая прибыльность потому, что...;
недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
мучение с внутренними производственными проблемами;
уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
отставание в области исследований и разработок;
очень узкая производственная линия;
слабое представление о рынке;
конкурентные недостатки;
ниже среднего маркетинговые способности;
неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
добавление сопутствующих продуктов;
вертикальная интеграция;
возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
самодовольство среди конкурирующих фирм;
ускорение роста рынка.
Угрозы:
рост продаж замещающего продукта;
замедление роста рынка;
неблагоприятная политика правительства;
возрастающее конкурентное давление;
рецессия и затухание делового цикла;
возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
изменение потребностей и вкуса покупателей;
неблагоприятные демографические изменения.
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними.
Swot анализ банка
Рассмотрим теперь одну из самых популярных и простых моделей анализа, которая чаще всего применяется на практике – SWOT -анализ Томпсона и Стрикленда. Он предполагает оценку внутренней среды кредитной организации, её сильные и слабые стороны, а также внешних возможностей и угроз.SWOT -анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности кредитной организации и внешнюю ситуацию. Любой, кто хоть немного знаком с банком и имеет представление о рынке финансовых услуг, может составить простой SWOT-анализ.
Чаще всего аналитики делают общий анализ банка и его положение на рынке. Но по нашему мнению SWOT-анализа лучше проводить по каждому виду услуг, оказываемых банком. Такой анализ позволит выявить наиболее важные для него сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Необходимо помнить, что сильные и слабые стороны - это внутренние черты банка и подлежат корректировки, а возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию кредитной организации.
Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают клиенты банка. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. В качестве примера сильной стороны услуги потребительского кредитования на покупку предметов длительного пользования можно привести акцию банка Хоум кредит энд Финанс - предоставления права выбора заемщиком размера ежемесячного платежа в счет погашения кредита. В качестве слабой стороны можно считать достаточно высокие комиссионные за ведение ссудного счета. При проведении SWOT-анализ очень важно иметь объективную разностороннюю входную информацию. Желательно использовать результаты консалтинговых компаний, так как ими используются профессиональные методы сбора и оценки информации, что позволяет уменьшить погрешности и увеличить объективность информации.
Для проведения SWOT-анализ полезно создание рабочей группы в рамках, которой будет организована дискуссия и обмен идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности банка. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.
К элементам внутренней среды относятся:
Маркетинг,
- инжиниринг и разработка банковского продукта,
- оперативная деятельность,
- персонал,
- менеджмент,
- ресурсы банка,
- ,
- банковские технологии,
- продвижение услуг,
- брэндинг и услуг банка.
Высокое значение в условиях роста конкуренции на имеют профессионализм, и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.
Ресурсы банка в виде привлеченных средств, их цена, сроки становятся определяющими, и сказываются на способности извлечь из конкретных возможностей.
К элементам внешней среды относят: возможности и угрозы. Они включают в себя: законодательные/регулирующие/политические силы общественные силы (культура), технологические силы, экономическая ситуация, конкуренция.
Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля кредитной организации, поэтому очень важно правильно оценить их влияние на деятельность банка в будущем.
SWOT-анализ проводится в три этапа. Первый этап: сбора информации относительно внешней среды и выделение тех факторов, которые открывают возможности развития, а также те, что создают угрозу. Второй этап - анализ внутренней среды кредитной организации, что позволяет установить ее сильные и слабые стороны. Любые утверждения, которые формулируются в результате анализа необходимо подкреплять конкретными фактами: статданными, отчетами в прессе, письмами, официальными документами, мнением клиентов банка, обзорными статьями и исследованиями. На третьем этапе сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность банка воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и уменьшить отрицательное воздействие внешних угроз.
Результатом анализа должны стать выводы и рекомендации для кредитной организации по реализации стратегии на перспективу. Необходимо помнить, что и внешние и внутренние факторы SWOT-анализ подвержены изменениям, поэтому важно наладить его регулярное проведения и обновление следующих из него выводов.
Стратегический swot анализ
Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.Формирование и анализ продуктового портфеля, а также определение маркетинговых стратегий должно происходить с учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс разработки маркетинговой стратегии предполагает прохождение определенных этапов.
Вначале это исследование внешней среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, ПЭСТ-анализ и пр.), затем анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия (технических, технологических, финансовых, сырьевых и пр.). Следующий этап - применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.
Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (сценарное планирование, матрицу БКГ и пр.).
В этой статье мы представим основные результаты применения SWOT-анализа при разработке маркетинговой стратегии ОАО "Казанская кондитерская фабрика "Заря" (сейчас входит в холдинг "СладКо").
Рынок продукции компании сегментирован по территориальному признаку и по видам торговли:
Регионы России (в основном крупный опт).
Республика Татарстан (районы), кроме г. Казани - (розница, мелкий и средний опт).
Город Казань - (розница и крупные оптовики).
Торговые сети (типа "Эдельвейс") - 5,3%.
Фирменная торговля - 3%. Она в свою очередь подразделяется на торговлю в магазинах, принадлежащих ОАО "Заря", и в магазинах, работающих с фабрикой на условиях франчайзинга.
По расчетам компании потребление кондитерских изделий в Татарстане, где "Заря" удерживает 75% рынка, составляет приблизительно 3 кг на душу населения; в Казани, где доля рынка компании - 75-80%, потребление составляет приблизительно 8,5 кг. Для сравнения: специалисты компании "Херши" подсчитали, что потребление кондитерских изделий в расчете на душу населения в США составляет 10 кг. В североевропейских странах оно составляет в среднем 20 кг на душу населения.
Спрос на карамель не считается сезонным. На другие виды изделий, особенно на шоколадные конфеты, спрос резко возрастает накануне различных праздников, особенно Нового года. В декабре компания продает в больших объемах самую дорогую продукцию, так как на Новый год принято дарить подарки.
Сравнивая фабрику "Заря" с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Сильные стороны:
Более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);
лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);
более гибкая ценовая политика;
вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;
менее дорогое сырье и материалы;
хорошая репутация у покупателей.
Слабые стороны:
Старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;
расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;
дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);
более низкая прибыльность из-за высоких издержек.
Возможности:
Выход на новые рынки или сегменты рынка;
расширение производственной линии;
вертикальная интеграция.
Угрозы:
Возможность появления новых конкурентов;
возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
растущее конкурентное давление.
За последние годы маркетинговой службой была создана своя сеть фирменных магазинов и оптовых складов. Основные достоинства данной схемы работы - это каждодневно поступающая на счет , широчайший ассортимент, более низкие отпускные цены, свежий продукт.
Процесс определения маркетинговой стратегии и формирования продуктового портфеля предполагает соотнесение их с целями и миссией организации. ОАО "Заря" была определена следующая миссия: производство высококачественных кондитерских изделий с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами.
Для ОАО "Заря" поставлены долгосрочные цели (на начало 2004 г.):
Назад | |
Запуск бизнеса - тяжелая работа. Необходимо обращать внимание на такое большое количество мелочей, что в них можно просто затеряться.
Единственный способ убедиться, что ваш бизнес проживет долго, - периодически отстраняться от него и смотреть на вещи с более широкой точки зрения.
В этом и заключается SWOT-анализ. SWOT-анализ позволит вам взглянуть на потенциал вашего онлайн бизнеса. Вы не просто изучите, как ваша компания работает сегодня, но и сможете спланировать ее развитие на ближайшую неделю, месяц и даже год.
Что такое SWOT-анализ?
SWOT-анализ звучит как название какого-то страшного процесса учета. Но это не так. SWOT-анализ не предполагает сложных операций, но является очень полезным.
Аббревиатура SWOT означает:
- S – Strengths (сильные стороны)
- W – Weaknesses (слабые стороны)
- O – Opportunities (возможности)
- T – Threats (угрозы)
Это список того, что необходимо оценить в ходе анализа. SWOT-анализ заставляет вас подумать о будущем. Вы знаете, как работает ваш бизнес сегодня, но не представляете, что с ним будет завтра? SWOT-анализ позволит вам понять это и спланировать процесс развития.
SWOT-анализ показывает сильные и слабые стороны вашего онлайн бизнеса, как с внутренней, так и с внешней точки зрения.
Сильные и слабые стороны - это внутренние факторы, а возможности и угрозы - внешние. Внутренние факторы касаются непосредственно вашего бизнеса, в то время как внешние - той среды, которая его окружает.
Сильные и слабые стороны позволяют увидеть настоящее течение дел, тогда как возможности и угрозы сосредотачиваются на будущем. Что происходит и что может произойти.
Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе находятся под вашим контролем. Их можно изменить с течением времени.
Например:
- культура компании
- репутация
- список клиентов
- география
- сотрудники
- партнерские отношения
- интеллектуальная собственность
- активы
И наоборот, возможности и угрозы SWOT-анализа обычно находятся вне вашего контроля. Вы можете попробовать и спланировать их или повлиять на положительные изменения, но в конце концов это не зависит от вас.
Например:
- регулирование
- поставщики
- конкуренты
- экономика
- размер рынка
- тенденции
- финансирование
Для чего нужен SWOT-анализ?
В любом онлайн бизнесе, как в новом, так и в старом, необходимо проводить SWOT-анализ.
Если вы только начинаете бизнес, или еще находитесь на этапе планирования, SWOT-анализ даст вам конкурентное преимущество. Его выполнение позволит вам провести анализ безубыточности и увидеть более реалистичную картину всего процесса. И то и другое необходимо для того, чтобы получить финансирование.
Существующие бизнесы должны ежегодно проводить SWOT-анализ. Это позволит вам поддерживать бесперебойную работу вашего бизнеса, предвидеть проблемы, работать над необходимыми изменениями или улучшениями и принимать более разумные решения в течение года. В принципе, ежегодный SWOT-анализ не позволит вам потерять связь с вашим бизнесом, клиентами и производством.
Как сделать SWOT-анализ?
Нет объективного способа измерить, насколько хорошо вы проводите SWOT-анализ. Это зависит от вашей способности замечать и вспоминать внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на ваш бизнес. SWOT-анализ нужен не для того, чтобы делать точные предсказания, а для того, чтобы правильно планировать развитие бизнеса.
Шаг 1. Собрать нужных людей
Хотя важные бизнес-решения, как правило, должны приниматься учредителями и управляющими компании, SWOT-анализ предполагает участие максимального количества сотрудников. Наличие большего количества данных, даже от людей, которые не полностью понимают ваш бизнес, сделает ваше планирование еще более точным.
Вы также обнаружите, что многие сотрудники могут высказать хорошие идеи и обладать полезными навыками. Даже ваши клиенты могут предоставить ценную информацию.
Шаг 2. Провести мозговой штурм
Как только вы соберете свою команду, организуйте сеанс «мозгового штурма» со всеми участниками. Вы можете либо перечислить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вместе (для небольших команд) или попросить участников создать соответствующие списки по отдельности (для более крупных команд).
Учитывайте все, что относится к каждой категории. На этом этапе не беспокойтесь о том, насколько важно каждое наблюдение. Идея состоит в том, чтобы ничего не пропустить. Просто напишите все это.
Шаг 3. Заполнить пробелы
Как только вы исчерпали все идеи и написали четыре больших списка, пришло время начать заполнять пробелы там, где требуется дополнительное объяснение. Это возможность для вас и вашей команды задавать вопросы, которые будут определять, насколько важен каждый элемент в списке.
Попросите всех в группе выбрать три наиболее важные позиции в каждом из их списков. Скорее всего, появится образец, который покажет вам, на чем нужно сосредоточиться.
Даже если вы работаете над анализом в одиночку, не беспокойтесь. В этом случае вы вовлечены во все части бизнеса, и должны иметь хорошее представление о том, что нужно учитывать.
31 пример вопросов для проведения стратегического SWOT-анализа
Независимо от того, работаете ли вы в одиночку или в группе, начало мозгового штурма может быть затруднительным. Следующие вопросы помогут вам двигаться вперед. Рекомендуем задать их себе, чтобы не пропустить важные факторы, которые необходимо учесть.
Вопросы для выявления сильных сторон в SWOT-анализе
Это позитивные внутренние факторы, влияющие на работу вашего бизнеса. Хотя их может быть сложно изменить, они должны находиться под вашим контролем:
- В чем мы хороши?
- Что мы делаем лучше, чем кто-либо еще?
- Каково наше конкурентное преимущество?
- Что делаем мы, чего не делает никто другой?
- Какие ресурсы имеются в нашем распоряжении?
- Каковы преимущества нашего онлайн бизнеса?
- Какие преимущества имеют наши сотрудники?
- Какие ценные активы имеет наша компания?
- Что в нас нравится нашим клиентам?
Как определить слабые стороны при анализе
Это негативные внутренние факторы, влияющие на работу вашего бизнеса. Хотя их может быть сложно изменить, они должны находиться под вашим контролем:
- Что мы делаем плохо?
- В чем наши конкуренты лучше нас?
- Какие жалобы возникают у наших клиентов?
- Каковы недостатки нашей команды?
- Что сдерживает нас?
- Каких ресурсов нам не хватает?
- Что мы можем улучшить?
Примеры вопросов для анализа возможностей
Это внешние факторы, которые могут повлиять на ваш бизнес в позитивном ключе. Они могут быть в значительной степени вне вашего контроля, но вы можете использовать их:
- Какие потенциальные изменения в регулировании могут помочь нашему бизнесу?
- Являются ли тенденции рынка благоприятными для нас?
- Может ли нынешняя экономика повлиять на нас позитивным образом?
- Какие возможности мы еще не рассматривали?
- Какие новые возможности становятся доступными?
- Снижается ли стоимость наших товаров?
- Можем ли мы приобрести дополнительные ресурсы, которых нам не хватает?
Вопросы для анализа угроз в SWOT-анализе
Это внешние факторы, которые могут негативно повлиять на ваш бизнес. Они могут быть в значительной степени вне вашего контроля, но вы можете учитывать их, чтобы минимизировать ущерб:
- Кто является нашим конкурентом?
- Какие новые участники рынка могут угрожать нашему бизнесу?
- Уменьшается ли размер нашего рынка?
- Могут ли тенденции в отрасли негативно повлиять на наш бизнес?
- Увеличивается ли стоимость наших товаров?
- Достаточно ли нам предложений наших партнеров?
- Меняются ли правила, которые могут навредить нашему бизнесу?
- Является ли наш производитель надежным?
Как эффективно использовать результаты SWOT-анализа
Как владельцу бизнеса, вам постоянно необходимо решать, на что обращать свое внимание. Жесткие решения о распределении ресурсов неизбежны. Независимо от того, насколько вы успешны, вам всегда нужно выбирать, куда направлять свое внимание. SWOT-анализ поможет вам определить, на каких областях необходимо сосредоточить свою энергию и ресурсы.
Шаг 4. Сократить списки
Возьмите списки, составленные во время мозгового штурма. Теперь поработайте над сокращением этих списков, чтобы они могли поместиться в таблице на одной странице (как в примере ниже). Сокращайте списки на основании двух предположений: насколько важен фактор, и насколько он вероятен.
Например, если вы получаете основную часть своего дохода с одного крупного клиента - это большая слабость, которая оставляет вас в уязвимом положении, даже если вы уверены, что этот клиент не уйдет от вас.
Даже когда вы создали таблицу как в примере ниже, сохраните свои списки. Сейчас вы не собираетесь сосредотачиваться на тех факторах, которые не вошли в таблицу, но вы можете быть уверены, что не упустите ни одной важной проблемы, если ситуация изменится. То, что менее важно сейчас, может стать критическим в будущем, и вы должны знать об этой возможности. Вы всегда можете изменить список и вернуться к нему позже.
Шаг 5. Создать стратегии
Для каждого из факторов в вашем конечном списке создайте стратегию использования преимуществ и возможностей, а также для устранения слабых сторон и угроз. Эти первоначальные стратегии не должны быть особенно сложными или надежными, хотя вы можете впоследствии усовершенствовать их. Пока просто создайте план действий.
Кроме того, имейте в виду, что разные факторы могут работать вместе, чтобы сбалансировать друг друга. Как вы можете использовать свои сильные стороны, чтобы устранить свои слабости? Как вы можете использовать возможности для нейтрализации угроз? Можете ли вы использовать свои сильные стороны, чтобы лучше использовать возможности? Есть ли у вас слабые стороны, которые могут помешать предотвратить угрозу?
Пример таблицы SWOT-анализа
Ниже представлен пример таблицы SWOT-анализа для интернет-магазина футболок. Хотя во время мозгового штурма выявилось множество других факторов, эти оказались наиболее важными.
Сильные стороны:
|
Слабые стороны:
|
Возможности:
|
Угрозы:
|
Подумайте, какие стратегии может реализовать владелец бизнеса исходя из этой информации. Помните, что здесь нет правильного или неправильного ответа.
6 примеров стратегий по SWOT-анализу
Важнейшей частью SWOT-анализа является то, как вы используете полученную информацию. Вот шесть примеров задач (с потенциальными решениями), которые помогут вам начать думать стратегически.
Пример 1: Ваша аренда приближается к концу срока действия, и вам необходимо пересмотреть условия. Поскольку соседний помещения подорожали, вы опасаетесь, что то же самое произойдет и с вашим.
Стратегия в результате анализа: начните продавать в интернете, чтобы уменьшить занимаемое помещение.
Пример 2: Вы полагаетесь на сырье, которое пользуется большим спросом, и цены быстро растут, поскольку оно становится более дефицитным.
Стратегия: Примите участие в пятилетнем контракте, чтобы гарантировать поставку по более низкой цене.
Пример 3: У вас есть избыток наличных денег.
Стратегия: Отложите фиксированную сумму для чрезвычайных ситуаций и инвестируйте остальное в рост.
Пример 4: Ваши сотрудники неэффективны.
Стратегия: Наймите консультанта по рабочей культуре, который поможет вам разобраться в ситуации.
Пример 5: Большая часть трафика вашего сайта поступает из поисковых систем. Если алгоритм изменится, и ваш сайт перестанет ранжироваться, вы можете потерять много новых клиентов. Вам нужно разнообразить свой трафик.
Стратегия: Начните использовать другие источники трафика, такие как социальные сети или платная реклама.
Пример 6: Весь ваш бизнес умещается в вашем ноутбуке, и, если он будет украден, вы все потеряете.
Стратегия: Приобретите программу для автоматического ежедневного резервного копирования файлов.
Работа с помощью SWOT-анализа на регулярной основе не позволит вам потерять связь со своим бизнесом, вашей командой и вашими клиентами. Что еще более важно, это поможет вам оставаться успешным на постоянно меняющемся рынке.
Как только вы успеете подумать о самых важных вещах в своем списке, составьте план действий и приступайте к работе!
SWOT-анализ: что это такое и примеры, как его правильно сделать
4.9 (98.26%) - 23 оценокНазвание анализа сильных, слабых сторон, возможностей и угроз - SWOT-анализ, проиходит от сокращения слов:
Strengths - силы, сильные стороны;
Weaknesses - слабости;
Opportunities - возможности;
Treats - угрозы.
Анализ SWOT - достаточно простая и популярная методика, позволяющая оценить последствия принимаемого Вами решения, при принятии которого Вы руководствуетесь знанием и пониманием окружающей ситуации. И не важно лежит ли это решение в области маркетинга, выбора стратегии развития компании, или любого Вашего решения, относящегося к текущей деятельности, даже не связанной с бизнесом.
Так по методите WSOT можно проанализировать одеть ли Вам (или Вашей подруге) то синее платье, что в прошлом месяце она купила в бутике. Выбирая профессию, или ту или иную компанию при трудоустройстве, мы оцениваем свои сильные и слабые стороны, возможности, открываемые на новом месте, а также угрозы смены работы. Что же до маркетинга, то по сути, этой методикой, в той или иной степени, владеет каждый маркетолог занятый принятием стратегических решений.
Интуитивно мы пользуемся SWOT-анализом достаточно часто, но мало кто самостоятельно доводит подобную оценку до логического завершения, останавливаясь на принципиальном понимании ситуации и не углубляясь в анализ деталей маркетинга.
Далее приведены две наиболее простые методики, применение которых позволит самостоятельно провести SWOT-анализ начинающему предпринимателю. Существуют углубленные варианты SWOT-анализа. Их применение требует более тщательного подхода, подготовки и проработки деталей.
Методика SWOT - анализа
В принципе, все просто, анализ проводится по следующей схеме:
1. Экспертному формулированию Ваших сильных сторон и слабых сторон - это внутренние факторы. Их основа - только Вы. Если говорим о компании, то это те сильное и слабое, что присущи компании. Для экспертного описания этого достаточно воспользоваться результатами экспресс-опроса менеджмента предприятия.
Сильные и слыбые стороны надо оценивать как минимум по 3м векторам:
- Менеджмент (состоянии, качество, мотивация, квалификация)
- Бизнес-процессы
- Финансы
Для анализа внутренних факторов всеже предлагаю воспользоваться иной моделью. Для
проведения анализа внутренних факторов нам следует обратить внимание на соответствие:
- маркетинговой деятельности фирмы её внешнему окружению;
- системы продаж фирмы и её адекватности маркетинговому каналу;
- организации производственных процессов и адекватность выпускаемой продукции рынку (для производственных компаний);
- организации логистических процессов и адекватности их маркетинговому каналу;
- финансового состояния фирмы и ее задач;
- административной системы и качества администрирования бизнес-процессов;
- систему менеджмента, управления людскими ресурсами
2. Описываем возможности и угрозы - которые являются внешними факторами, в основе которых - ситуация вне фирмы, бизнес-окружение компании.
Угрозы придумывать не нужно, они всегда одни и теже. Достаточно провести оценку типичных потенциальных угроз на наличие таковых для Вашей фирмы (для Вас).
Угрозы бывают:
- социальные;
- экономические;
- технологические;
- политические;
- экологические;
- конкуренция.
3. Ранжиуем сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по степени влияния на компанию, выбрасываем надуманное.
4. Сводим все в матрицу SWOT (в таблицу).
5. Анализируем действие факторов
6. Закончив с описанием и маркетинговым анализом, определяем стратегию , основанную на результатах описания выше, использующую сильные стороны, и компенсирующую недостатки Ваши (компании) .
Матрица SWOT
Все данные, сводятся в одну таблицу состоящую из 4 основных полей: сила, слабость,
возможности и угрозы. Такую таблицу, так же называют матрицей SWOT-анализа.
Анализируем действие факторов
Собственно то, что мы составили выше - еще не SWOT-анализ, а лишь форма (матрица) для удобного описания сторон, возможностей и угроз. Анализ - вывод о том, насколько Ваши "сильные стороны" помогут реализовать возможности компании в достижении неких запланированных целей.
Попробуем сведенное в табличку перестроить и ответить на вопросы:
| Возможности (О ) | Угрозы (T ) | |
| Сильные стороны (S ) |
Соотносим "силу" и "возможности",
2. ....... 3. ....... |
Соотносим "силу" и "угрозы", и разбираемся,
1. ....... 2. ....... 3. ....... (не стесняемя, описываем словами) |
| Слабые стороны (W ) |
Перечисляя "слабости", описываем,
1. ....... 2. ....... 3. ....... (не стесняемя, описываем словами) |
Перечисляя "слабости", описываем
1. ....... 2. ....... 3. ....... (не стесняемя, описываем словами) |
Матрица стратегий SWOT-анализа
Дальше - самое интересное, - то, для чего собственно все и затевалось. По результатам проведенного анализа используем результаты SWOT-анализа для выработки определенных векторов стратегии, по которым и будем работать. Компания, как прапвило работает сразу по нескольким направлениям (векторам):
- реализуем сильные стороны;
- исправляем слабые стороны компании, используе ее сильные стороны;
- предпритимаем меры для компенсации угроз.
Анализируя расположенные в таблице данные, составляем матрицу необходимых действий для исправления слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Сводим все данные в одну таблицу (матрицу) состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу, называют: "Матрица стратегий SWOT-анализа".
Анализируя расположенные в таблице данные составляется список возможных действий (план маркетинга) для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.
Ситуационный, или SWOT (СВОТ)-анализ (первые буквы англ. слов strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке и .
Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает , финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющую.
Так как не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т. п.
- S — strenghts — сильные стороны;
- W — weaknesses — слабые стороны;
- O — opportunities — возможности;
- T — threats — опасности, угрозы;
SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон компании, и оценка возможностей и угроз на пути ее развития.
Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.
Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.
Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
Матрица SWOT
СИВ — сила и возможности. Следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ , стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. СИУ (Сила и угрозы) — разработать стратегию, которая должна использовать силу организации на преодоление угроз. СЛУ (Слабость и угрозы) — выработать стратегию, которая бы позволила организации избавится от слабостей и предотвратить нависшую угрозу.
Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для ориентации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможности применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 2.1).
Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку — вероятность того, что организация воспользуется этой возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Таблица 2.1 Матрица возможностейПохожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 2.2). Те угрозы, которые попадают на поля "ВР", "ВК" и "СР", представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля "ВТ", "СК" и "НР", также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях "НК", "СТ" и "ВЛ", то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Таблица 2.2 Матрица угрозЦелесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:
- Определите характер возможности (угрозы) и причину ее возникновения?
- Как долго она будет существовать?
- Какой силой она обладает?
- Насколько она ценна (опасна)?
- Какова степень ее влияния?
Для анализа среды также может быть использован метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля макроокружения, непосредственно окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов.
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (табл. 2.3).Каждому фактору экспертным путем дается:
- оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильная важность, 2 — умеренная важность, 1 — слабая важность;
- оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — не влияет;
- оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивное влияние, -1 — негативное влияние.
Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего влияния.
Отправной точкой для финальной аккумуляции всей ключевой информации, собранной с использованием ранее описанных методов, и проведения итогового анализа служит SWOT-анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: strength - сила, weakness - слабость, opportunity - возможность и threat - угрозы) - один из самых распространенных и эффективных видов анализа в маркетинге и маркетинговых исследованиях, особенно если метод применяется в его полной версии.
SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы рынка. Исследователи по итогам применения всех предварительных методов анализа должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями и угрозами рынка. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге происходит распределение ресурсов по сегментам.
Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.
Сильные и слабые стороны - это элементы внутренней среды, в которые могут быть заложены самые разнообразные аспекты деятельности организации.
Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, которая может ей предоставить дополнительные возможности развития бизнеса.
Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.
Любой элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.
Возможности и угрозы - это элементы внешней среды. Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Они могут рассматриваться как внешние факторы, относящиеся к элементам рыночной среды.
Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.
Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ.
Анализ среды, который к этапу проведения свот-анализа уже должен быть проведен с использованием метода РЕSТ-анализа и пятифакторной модели Портера (описаны выше), может послужить отличной отправной точкой для этой части свот-анализа.
На первом этапе реализации метода исследователи с учетом конкретной ситуации, в которой находится компания, по итогам предварительно проведенного исследования внешней и внутренней экспертизы, кабинетного изучения источников вторичной информации, различных опросов для получения сводных данных составляют список всех ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей рынка и представляют его в матричном виде.
Составление данной матрицы еще называют качественным свот-анализом, с которого начинается этап полной реализации метода.
В табл. 7.2 приводятся наиболее часто включаемые в метод направления анализа, которые должны быть раскрыты для исследуемого рынка.
SWOT-aнaлиз для любой конкретной компании уникален и может включать одну или несколько позиций из представленного списка, а то и все сразу. Каждый представленный элемент в качественном свот-анализе должен быть максимально подробно детализирован для конкретной отрасли и непосредственно исследуемой компании.
После того как составлен конкретный, максимально полный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, на втором этапе каждый параметр должен быть с помощью экспертов из числа специалистов отрасли и квалифицированных сотрудников компании, проводящей исследования, оценен по степени значимости его для компании (по шкале: 0 - слабое влияние, 1 - среднее влияние, 2 - сильное влияние). Для компонентов внешней среды по аналогичной шкале должны быть оценены и вероятности наступления представленных возможностей и угроз введением дополнительного столбца в матрицу.
Таблица 7.2.
В итоге все оцененные элементы внутри каждой из четырех групп должны быть проранжированы по степени важности для организации и размещены в последовательности по убыванию значимости. Данный этап реализации метода называют количественным свот-анализом. По его итогам, как правило, 5-6 самых значимых элементов из каждой группы переносятся па следующий этап, поэтому они могут быть па количественной матрице сразу выделены цветом.
На третьем этапе устанавливаются связи между данными четырьмя группами. Для данных целей составляется конфронтационная матрица свот-анализа , схематично представленная на рис. 7.1.
Пересечения самых важных для организации, по мнению экспертов, элементов слабых сторон и угроз (зона IV матрицы) выявляют центральную проблему для организации как следствие связи данных элементов для устранения слабых сторон и подготовки к отражению возможных угроз. Пересечения самых важных элементов сильных сторон и возможностей (зона I матрицы) формируют стратегические приоритеты, т.е. каким образом компания планирует использовать свои сильные стороны, чтобы воспользо
Рис. 7.1. Форма конфронтационной матрицы SWОT-aнaлизa
ваться предоставляемыми благоприятными возможностями внешней среды па 100% и устранить центральную проблему.
Существующими вариантами конфронтации могут быть следующие:
- сильная сторона/возможность - лидер рынка/рост рынка;
- сильная сторона/угроза - лидер рынка или сильные инновации/растущая конкуренция или увеличивающееся влияние потребителей;
- слабая сторона/возможность - низкая валовая прибыль или потеря доли рынка/рост рынка или большой объем рынка;
- слабая сторона/угроза низкая валовая прибыль или потеря доли рынка/растущая конкуренция или увеличивающееся влияние потребителей.
Пример формирования конфронтационной матрицы для компании-производителя веб-сайтов приведен в табл. 7.3 .
Для приведенного примера центральная проблема может быть сформулирована следующим образом: пассивная рекламная активность компании на фоне высокой конкуренции формирует центральную проблему низкого уровня привлечения новых клиентов. Зависимость здесь следующая: если компания не будет должным образом давать рекламу, го потенциальные клиенты могут не узнать о данной фирме, а если на рынке существует высокая конкуренция, то повышается вероятность, что новые потребители будут в итоге сотрудничать именно с одной из конкурирующих компаний, информация о которой будет доступна в разных рекламных каналах.
SWOT-анализ помогает исследователям ответить на следующие вопросы.
- 1. Использует ли исследуемая компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- 2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- 3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Здесь важно понимать, что благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны компании позволяют ей лучше или хуже приспособиться к использованию благоприятных возможностей по сравнению с другими фирмами.
Таблица 7.3.
4. Какие угрозы должны больше всего беспокоить исследуемую компанию и какие стратегические действия она должна предпринять для хорошей защиты?
Чтобы избежать ошибок при проведении маркетингового исследования и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать следующие правила.
Правило 1. Важно тщательно выделить сферу проводимого SWOT-анализа. При проведении исследования часто проводят общий поверхностный анализ, охватывающий весь бизнес компании. В результате он становится слишком обобщенным и бесполезным для ее топ-менеджеров, которых интересуют глубокая детализация, в частности возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте обеспечивает выявление наиболее важных для пего сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Необходимо четко понимать различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние элементы деятельности компании, подверженные контролю со стороны ее руководства. Возможности и угрозы (в этих элементах в ходе реализации метода делается наибольшее количество ошибок) связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации. Другими словами, это не должны быть возможности и угрозы самой компании, а только рынка или внешней среды. Компания может только в выводах определить, как использовать выделенные возможности и как избежать негативных последствий угроз рынка.
Правило 3 . Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели, а не исследователи или сотрудники исследуемой компании. Кроме того, они должны формулироваться на фоне существующих предложений конкурентов. Например, сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. При этом в анализ нужно включать наиболее значимые преимущества и слабости.
Правило 4. При реализации метода исследователям необходимо быть объективными и использовать разностороннюю входную информацию. Нельзя поручать построение матрицы одному человеку, поскольку данный специалист может не быть абсолютно точен и глубок в анализе факторов. Целесообразнее проводить исследования в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто изложение субъективных мнений привлеченных к его проведению людей. Он должен в максимальной степени основываться на объективных фактах и данных, собранных в ходе предварительно peaлизованных промежуточных методов исследования внешней и внутренней среды маркетинга. Поэтому процесс выявления факторов для каждого квадранта матрицы должен проводиться с созданием экспертной группы из числа сотрудников компании, дилеров и других экспертов данного рынка.
Правило 5. Необходимо избегать пространности и двусмысленности. Слишком часто элементы свот-анализа выглядят неконкретными именно из-за того, что в них включают формулировки, ничего не значащие для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
Свот-анализ должен быть как можно более сфокусированным, например, при необходимости следует для каждого нового рынка или группы покупателей строить отдельную таблицу.
Очень важно при проведении маркетингового исследования подкреплять все заявления исследователей реальными доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, данными опросов и комментариями покупателей), чтобы они не являлись голословными, субъективными для руководства компании, проводящей исследование, а потому и неубедительными для использования в дальнейшей работе. Необходимо постоянно помнить, что анализ должен быть построен с ориентацией на покупателей, а не на внутренние проблемы организации, никак не отражающиеся на ее поведении на рынке.
При рассмотрении каждого фактора свот-анализа важно анализировать его через набор следующих ключевых вопросов:
- - Есть ли уверенность в том, что это на самом деле так?
- - Насколько высока вероятность данного мнения, не требует ли оно дополнительной экспертизы?
- - Из каких источников сформировалась данная уверенность и насколько использованные источники достоверны и объективны?
- - Существует ли вероятность того, что в ближайшей перспективе все может измениться?
- - Имеет ли выдвинутое заявление значение (отношение или смысл) для покупателей продукции компании?
- - Рассмотрена ли конкретная позиция по отношению к конкурентам?
Часто при проведении маркетингового исследования, особенно в рамках аудита системы маркетинга, проводится отдельный SWOT -анализ для каждого ведущего конкурента отрасли, а также для разных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее потенциал в борьбе с угрозами и реализации благоприятных возможностей. Процедура полезна при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их использованию.
В таких случаях часто при использовании SWOT-анализа возможностей и угроз рынка проводится работа со стратегическими матрицами, приведенными на рис. 7.2, 7.3.
Рис. 7.2.
ВС - высокая/сильная; ВУ - высокая/умеренная; ВМ - высокая/малая; НМ - низкая/малая и т.д.
При построении стратегической матрицы возможностей внешней среды экспертным путем оценивается сила влияния благоприятной возможности па компанию и вероятность ее проявления. Производится кластерная разбивка в матрице, в которой можно использовать дискретную балльную шкалу, полученную экспертным путем, и исходя из установленных диапазонов шкал, в которые будет осуществляться попадание фактора, объединенных в определенные квадранты. Положение каждого фактора на матрице можно также показывать непосредственно в ней конкретными точками. При анализе выделяются только факторы, попадающие в левый верхний квадрант данной матрицы (первые два квадрата по горизонтали и вертикали), поскольку они имеют максимальное воздействие на компанию и наиболее значительную вероятность проявления. Факторы, попадающие в правое нижнее поле, игнорируются как наименее значимые. К факторам, занимающим диагональ, применяется ситуационный подход.
Аналогичным подходом анализируются угрозы внешней среды.
Рис. 7.3.
ВР - высокая/разрушение; ВК - высокая/критическое состояние; ВТ - высокая/тяжелое состояние; ВЛ - высокая/"легкие ушибы"; НЛ - низкая/"легкие ушибы" и т.д.
Отличие в структуре матрицы угроз заключается в более разнофакторной разбивке степени влияния угрозы на предприятие, при которой применяется уже четыре кластера: разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы".
Выявляя наиболее значимые факторы возможностей и угроз, исследователи проводят анализ возможностей использования их в стратегическом планировании путем попарного сравнения с внутренними факторами слабых и сильных сторон компании.
