Сущность управления проектами. Сущность системы управления проектами Понятие проекта сущность управления проектами

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

«Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

Уникальность продуктов или услуг проекта обусловливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

В качестве примеров проектов можно привести строительство, разработку любой новой продукции, проведение ремонтных работ, внедрение информационной системы на предприятии, проведение избирательной кампании, съемки кинофильма и многое другое, что отвечает приведенному определению.

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений, в частности ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами.

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев, и ограничений, в частности ресурсных.

Процессы управления проектами

Управление проектами - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи.

Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

процессы управления проектами - касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);
процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;
процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта, как показано на рис. 1.

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. Эти взаимосвязи проиллюстрированы на рис. 2.

И наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.

Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Понятие инновационного маркетинга. Содержание этапов инновационного маркетинга нового товара

Инновационный маркетинг – это формирование новых рынков и новых потребностей у покупателей.

В последние годы все большее количество промышленных компаний рассматривает маркетинговую активность в качестве инструмента, способствующего повышению конкурентоспособности. Инновационная политика предприятия направлена, прежде всего, на повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Конкурентоспособность товара - это степень реального или потенциального (в случае стратегического планирования или прогнозирования) удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными товарами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность товара определяет его способность выдерживать конкуренцию с аналогичными товарами-конкурентами, что выражает его конкурентные преимущества на данном рынке. Конкурентные преимущества товара достигаются за счёт внедрения, прежде всего, нового, востребованного рынком товара, или на основе обеспечения относительно низких цен и высокого качества товара, который имеет спрос на рынке, выгодно отличается от аналогичных товаров-конкурентов по уровню обслуживания, удовлетворяет конкретные потребности покупателя и обеспечивает предприятию торговли стабильность в получении прибыли. Исходя из вышесказанного, конкурентоспособность складывается из следующих показателей: качество, цена, обслуживание.

Среди показателей конкурентоспособности товара наиболее важным является соотношение цены товара и его качества.

Современные теории маркетинга в первую очередь ориентируются на инновационный механизм, поэтому залогом жизнеспособности и успешного функционирования предприятия в условиях рыночной экономики является философия нового управления, выдвигающая на первый план необходимость анализа и ориентации на запросы рынка, требования потребителей:

Подготовка и выполнение плана, который связан с доставкой товара потребителям;

Маркетинговая политика в области инновационной деятельности заключается в тесном и эффективном взаимодействии между следующими составляющими инновационного процесса в торговой организации: товары (новые коллекции); технологии (например, новые обработки тканей); материалы (например, закупка утепленных джинсов).

Современные теории маркетинга в первую очередь ориентируются не на механизмы ценообразования, а на инновационный механизм, поэтому залогом жизнеспособности и успешного функционирования предприятия в условиях рыночной экономики является философия нового управления, выдвигающая на первый план необходимость анализа и ориентации на запросы рынка, требования потребителей:

Выявление на рынке потребностей, которые согласуются с целями организации и могут быть удовлетворены с учетом имеющихся материальных, технологических и др. ресурсов;

Разработка продукта или услуги, предназначенной для удовлетворения выявленных запросов потребителей;

Подготовка и выполнение плана, который связан с освоением в производстве нового продукта и его доставкой потребителям;

Анализ результатов и внесение корректив с целью достижения поставленных целей.

В функции маркетинга входит также анализ динамики продаж товара с тем, чтобы выявить границы этапа устойчивости и избежать периода упадка в жизненном цикле продукта.

Маркетинг нового товара строится, прежде всего, на осознании потребностей целевого рынка и поэтому является основным элементом стратегического управления.

Маркетинг является основным звеном стратегического управления, поскольку основополагающей его идеей является ориентация на потребности целевого рынка и их удовлетворение более эффективным способом, чем это делают конкуренты.

Известный теоретик маркетинга Ж-Ж. Ламбен предлагает осуществлять анализ и исследования целевого рынка в двух направлениях:

Определение существующих неудовлетворенных потребностей (реактивный маркетинг);

Определение новых потребностей рынка приносить прибыль, (креативный маркетинг).

Таким образом, маркетинг может обеспечить организации, с одной стороны, эффективно приспособиться к постоянно меняющимся условиям на целевом рынке (реактивный маркетинг) и, с другой стороны, изменить целевой рынок, если вывести на целевой рынок пионерный товар (креативный маркетинг).

Наиболее важным моментом в маркетинге нового товара является его продвижение на целевом рынке. Известный специалист по маркетингу Питер Р.Диксон считает, что если организация имеет новый товар, который выгодно отличается от аналогичных товаров и в состоянии приносить прибыль, то «…мы (организация) должны идти побираться, занимать и воровать, но достать средства для широкой маркетинговой компании, которая предполагает использование крупных средств на рекламу» .

Особенно важно в продвижении товара эффективно осуществить позиционирование нового товара на целевом рынке, в т.ч. разработать эффективную позиционирующую рекламу.

Этапы инновационного маркетинга

Концепция маркетинга инноваций является основой исследования рынка и поисков конкурентной стратегии предприятия. Комплекс инновационного маркетинга включает разработку инновационной стратегии, анализ рынка и оперативный маркетинг и состоит из семи принципиальных этапов,

наиболее важными видами инновационного маркетинга являются стратегическая и оперативная составляющие.

Основная цель стратегического инновационного маркетинга заключается в разработке стратегии проникновения новшества на рынок. Поэтому в основу стратегических маркетинговых исследований закладывается анализ конъюнктуры рынка с последующей разработкой сегментов рынка, организацией и формированием спроса, моделированием поведения покупателя.

Стратегический инновационный маркетинг определяется сегментированием рынка, позиционированием товара. Ключевым моментом стратегии маркетинга является исследование и прогнозирование спроса на новый товар, основанное на доскональном изучении восприятия потребителем новшества. В ходе стратегических исследований руководитель инновационного проекта должен определить, какую продукцию, какого качества и каким потребителям он будет предлагать. Поэтому стратегический маркетинг ориентирован на тесный контакт работников маркетинговых и социологических служб предприятия с потребителем (анкетирование, опрос по телефону, репрезентативные выборки и т.д.).

Первостепенной задачей подразделения маркетинга на начальном этапе разработки инновационной стратегии является исследование рынка. На начальном этапе такого исследования, как правило, проводится общеэкономический анализ. Этот вид анализа тесно связан с изучением «внешней среды» предприятия и позволяет исследовать макроэкономические факторы, имеющие отношение к спросу на новшества, в т.ч. население, темпы его роста, душевой доход и потребление, индекс потребительских цен, «потребительскую корзину», темпы инфляции и пр. Кроме того, сюда же относится изучение юридических условий, а также практики законодательства, связанной с импортом и экспортом подобной продукции, квотированием, ограничениями по стандартам, обязательствам, налогам, субсидиям и т.д. При этом необходимо проанализировать существующий уровень национального производства подобной продукции, наличие или возможность импорта, существующий уровень экспорта, данные о производстве импортозамещающей продукции и о новшествах.

В качестве базовой информации для проведения общеэкономического исследования используются данные официальных статистических и государственных органов, правительственных источников, данные международных организаций, посольств, банков, промышленных каталогов, исследований, нормативов и инструкций, специализированных справочников или деловых журналов и газет, торговых ассоциаций, торговых палат и т.д.

Приведем схему процедуры стратегических маркетинговых исследований:

Анализ потребностей.

В результате анализа потребностей инновационное предприятие должно ответить на вопрос: «Для каких покупателей предназначена наша новая продукция?» Чаще всего при проведении анализа потребностей используется метод сегментации: деление рынка на четкие группы покупателей (рыночные сегменты), которые могут требовать разные продукты и к которым необходимо прилагать разные усилия. Процесс сегментации напоминает нарезку большого круглого пирога на куски различной величины. При проведении сегментации предприятие должно точно определить, что именно необходимо анализировать. Выбранный сегмент (целевой рынок данной продукции) является основной рабочей единицей для маркетингового подразделения предприятия.

Привлекательность.

Следующим шагом разработки стратегии маркетинга является определение степени привлекательности различных рыночных сегментов и выбор одного или нескольких сегментов (целевых рынков) для освоения. При оценке привлекательности используются различные инструменты маркетинга. При этом обязательно учитываются размер сегмента (рынка), тенденции его изменения (уменьшается или растет), а также цели и ресурсы компании, осваивающей сегмент. Методы анализа привлекательности основаны на изучении спроса и потенциала данного сегмента рынка. Также анализируется жизненный цикл инновационной продукции.

Конкурентоспособность.

Оценка способности малого и среднего предприятия конкурировать на рынке данной продукции. В ходе оценки определяются конкурентные преимущества. Данный вид анализа тесно связан с методикой предварительного позиционирования каждого вида продукции, входящего в «портфель», предлагаемый целевой группе потребителей. Позиционирование инновационного продукта - это определение его места в ряду уже имеющихся на рынке. Цель позиционирования - укрепление позиций новшества на рынке. Используются различные аналитические подходы, основанные на изучении предложения.

Выбор инновационной стратегии развития.

Стратегия развития - главное направление маркетинговой деятельности, следуя которому организация стремится достигнуть выбранных целей. На выбранных целевых рынках могут использоваться различные типы инновационных стратегий.

Искусство менеджера по маркетингу состоит в том, чтобы прибыль компании повышалась как за счет увеличения объема продаж одного товара, так и появления новых модификаций и моделей того же самого продукта.

На этапе оперативного маркетинга разрабатываются конкретные формы реализации выбранной инновационной стратегии. Оперативный маркетинг нацелен на максимизацию прибыли и объема продаж, поддержания репутации фирмы, расширение доли рынка. Он тесно связан с понятием «компонентов маркетинга» («маркетинг микс» или «4П»), которые являются оперативным вариантом решений, принимаемых в процессе управления маркетингом на предприятии.

Кроме разработки компонентов маркетинга, оперативное управление маркетингом на предприятии включает:

Составление письменного плана маркетинга, в который сводится воедино стратегия маркетинга предприятия. План служит руководством для персонала предприятия, занятого в маркетинговых мероприятиях.

Подготовку сметы, интегрирующей процесс маркетинга в рамках общего бюджета предприятия

Контроль маркетинговой деятельности предприятия (контроль ежегодных планов, прибыльности, эффективности и стратегический контроль).

Инновационный маркетинг – это системная интеграция полного инновационного цикла: от изучения конъюнктуры рынка инновации, бизнес-планирования инновационного проекта, его реализации, до продвижения инновации на рынок, получение дохода.

Инновационный маркетинг должен включать:

Проведение маркетинговых исследований рынка новшеств, включая перспективы выведения инновации на новые рынки – диффузия инноваций;

Анализ потенциального промышленного потребления и спроса на инновации (динамика объемов потребления, анализ сегментов потребительского рынка, определение их объемов, анализ платежеспособного спроса потребителей, структура спроса, анализ предпочтений потребителей, мотивация потребления, тенденции и перспективы рынка, оценка существующей и потенциальной емкости рынка);

Анализ конкуренции на рынках (определение основных конкурентов и их долей на рынке, определение и анализ точек конкуренции – качество, характеристики продукта, ценовые, сбытовые стратегии и т.д., анализ сильных и слабых сторон конкурентов, анализ товарной, сбытовой, рекламной стратегией конкурентов);

Анализ ценообразования и структуры цены;

Для инноваций с совершенно новыми потребностями разработку программы по формированию спроса;

Способы стимулирования сбыта (анализ эффективности, объемов наполнения каналов сбыта, анализ товародвижения, анализ системы дистрибьюции);

Позиционирование инновации на рынках и репозиционирование.

Объектом инновационного маркетинга являются интеллектуальная собственность, новые материалы и компоненты, новые продукты, новые процессы, новые рынки, новые способы продвижения товаров и услуг, новые организационные формы управления.

Создавать новшества всегда было сильной стороной российской науки. Коммерциализации же инноваций либо отсутствовала вовсе, либо была крайне несовершенной. Однако сегодня в конкурентной борьбе выигрывает тот, кто не только умеет производить инновации, но и организовывать их практическое применение.

Преимущества использования анализа конкурентоспособности:

Вносит коррективы в выбор целевого сегмента и позиционирование товара;

Анализ сильных и слабых сторон своей компании и конкурентов позволяет продавцу представлять полное представление о рынке;

Мышление в терминах анализа конкурентоспособности позволяет продавцу быть более чутким к высказываниям текущих и потенциальных клиентов и адекватно реагировать на возражения по-поводу высоких цен, слабого сервиса и т.д.;

Понимание конкурентоспособности как отношение выгод для покупателя к сумме цены и издержек владения вооружает продавца в переговорах о цене с потенциальным клиентом. Если вам говорят, что цена продажи вашего товара выше аналога у конкурента, и вы знаете, что стоимость ваших расходных материалов с учетом срока жизни товара, т.е. издержки владения, ниже, и на круг ваш товар оказывается дешевле, разве это не козырная карта, которую нужно использовать в переговорах?

С древнейших времен человечество осуществило реализацию проектов, например, такие как строительство египетских пирамид или возведение Великой Китайской стены, но лишь во второй половине ХХ века управление проектами сформировалось как область знаний, профессиональная дисциплина и профессиональная область деятельности со своей методологией, понятийным аппаратом, способами, методами и средствами.

Ускорение научно-технического прогресса в послевоенный период способствовало увеличению в общем объеме осуществляемых проектов доли проектов высокой сложности, огромных масштабов и высоких требований к срокам и качеству исполнения в условиях ограниченных ресурсов. Помимо усложнения проектов и увеличения частоты смены технологий, усилилась взаимосвязь и взаимовлияние проектов с внешним окружением (экономическим, политическим, экологическим, социальным, культурным), ошибки планирования и ценообразование стали частными и ощутимыми, повысились риски, значительно увеличилось число труднорешаемых конфликтов и противоречий при реализации проектов.

Реализация проектов такого рода с применением традиционных организационных форм (иерархических, функциональной ориентированных) и методов управления перестало быть успешным: нарушились сроки реализации проектов, денежные средства перерасходовались, качественные требования к конечным результатам не выдерживались.

Таким образом, возникла потребность в создании профессиональных средств и методов управления.

Начало формирования методологии управления проектами в современном понимании связывают с разработкой в 1937 году американским ученым Л.Гуликом матричный организации для осуществления сложных проектов, впервые применений на практике в середине 50-годов.

Родиной методологии управления проектами является США, где в конце 50-х годов были разработаны методы и техника планирования, ставшей основой проектного менеджмента. Будучи востребованной, методология начала бурно развиваться не только в США, но и с начала 60-х годов в других экономически развитых странах. Так стали появляться национальные и международные организации по управлению проектами, которые и по сей день оказывают весомый вклад в развитие проектного менеджмента. В 1965 в Швейцарии была зарегистрирована профессиональная ассоциация менеджеров международных проектов INTERNET, переименованная в дальнейшем в Международных ассоциации управления проектами (International Project Management Association- IPMA). В 1969 году в США был основан Институт Управления Проектами (PMI - Project Management Institute), ставший, впоследствии, одной из ведущих профессиональных ассоциаций в мире по управлению проектами. Позднее возникли Австралийская Ассоциация управления проектами (AIPM), Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA) и многие другие. Через некоторого времени между национальными и международными профессиональными ассоциациями установились тесные связи, способствующие обмену знаниями и опытом.

С 90-х годов начинается этап развития управления проектами и в России. В 1990 году была учреждена Ассоциация Управления Проектами SOVNET во главе с профессором Воропаевым В.И., которая вскоре была принята в Международную ассоциацию управления проектами IPMA.

Начать рассмотрение сущности управления проектами стоит с определения понятия "проект". Имеется несколько определений данного термина, приведем несколько особо значимых.

Наиболее распространенное и универсально понятие "проект" дает Институт управление проектами США (PMI - Project Management Institute).

Проект (от лат. project - брошенный вперед) - совокупность действий или процессов, приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям.

Австрийский институт проектного менеджмента определяет проект как «уникальную совокупность взаимосвязанных действий (работ), с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели».

В стандартах Великобритании «проект - это уникальная совокупность скоординированных действий (работ), с определенными тысячами начала и конца, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установлены и сроками, затратами и параметрами выполнения».

Мировой банк в «Оперативном руководстве № 2.20 понятие проект трактует как «комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями».

Отечественная книга «Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов» трактует проект как мероприятие, которое ограничено во времени и направлено на формирование уникальной услуги или продукта».

Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге, И. И. Мазуром дано следующее раскрытие: «проект является целенаправленным, заранее проработанным и запланированным созданием или модернизацией объектов, технологических линий и процессов, технической, а также организационной документации, материальных, денежных и трудовых ресурсов, руководственных решений и мер по их осуществлению».

Проанализировав вышеперечисленные определения, можно прийти к выводу, что на сегодняшний день к раскрытию термина «проект» не существует единого подхода ни в России, ни за рубежом, но при этом определение «проект» имеет следующие общие характеристики:

Достижение конкретных целей. Проект, как правило, предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей составляющих иерархическую структуру. Важно точно определить и сформировать цели, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Цель каждой части проекта должна быть подчинена общей цели;

Координирование многочисленных взаимосвязанных действий. В проектах осуществляется промежуточные задачи, которые не могут быть реализованы, пока не завершены другие задачи; некоторые задачи могут взаимодействовать параллельно, и так далее. Если нарушается порядок выполнения различных задач, то весь проект может быть поставлен под угрозу. Проект - это система, которая складывается из взаимосвязанных частей;

Конкретные требования ко времени. Все проекты ограничены четкими временными рамками. У них есть более или менее четко выраженные дата начала и дата завершения. Проект прекращает свою деятельность, когда все поставленные цели достигнуты. Много усилий при работе с проектом направлена на то, чтобы уложиться в заданные сроки;

Разовость - все проекты представляют собой разовое явление. Они имеют начало и конец, оставляют после себя конкретные результаты, которые будут отличаться от повседневных обязанностей и деятельности;

Уникальность. Проект, в отличии производственной деятельности, носящий циклический характер, является каждый раз уникальным в своем роде мероприятием. Каждый из проектов, независимо от результатов, имеет что-то неповторимое, характерное только для него. Уникальность может быть связана как с конечными целями проекта, так и с условиями их достижения. Чем выше уникальность проекта, тем сложнее планирование и управление.

Некоторые определения содержат количественные или качественные показатели материально-технического, финансового, временного, труднозатратного и пр. плана, но они описывают результаты выполнения этапов проекта. Следовательно, чтобы изучить дисциплину «Управление проектами», для начала нужно раскрыть само понятие «проект», затем определить, что такое «реализация проекта», после чего раскрыть понятие «управление проектом».

Вышеприведенные определения показывают, что проектом называется некоторое мероприятие (действие), одновременно с этим проект является продуктом, который подвластен купле-продаже. Эти подходы отражают дуалистическую природу понятия «проект», которую важно учесть во время изучения данной темы.

Проведя анализ основных составляющих проектов, можно дать всеохватывающее, наиболее точное определение проекта.

Проектом (project) называется идея и меры по ее осуществлению с целью создания услуги, продукта или иного вида полезного результата.

Реализацией (осуществлением) проекта называется комплекс мер и действий, который направлен на достижение целей, поставленных перед проектом. Результатом проекта является созданный продукт или услуга в соответствии с требованиями, которые указаны в проекте.

Термин «управление проектами» (УП) также неоднозначно имеет несколько различных толкований, поэтому изучение различных вариантов толкований является значимым.

Согласно определению стандарта, ISO 10006:1997 «Quality Management. Guidelines to quality management» «управление проектами включает в себя планирование, организацию и контролирование всех аспектов проекта, а также управление ими в виде непрерывного процесса, направленного на достижения целей проекта».

Российские исследователи И.И.Мазур и В.Д.Шапиро дают следующее определение понятию «управление проектом - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжение жизненно цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».

Ганс Кнопфель, являющийся вице-президентом IPMA (International Project Management Association - Международня Ассоциация управления проектами) в начале 1990-х годов, определял УП, как «искусство и науку планирования, контроля и регулирования при ограниченных возможностях и времени».

Резюмируя приведенные определения, можно сделать вывод, что управление проектами представляет собой науку и искусство специфической организации и управления материальными и нематериальными ресурсами с целью изменения существующей системы в соответствии с заранее определенными требованиями к качеству результата в условиях ограниченных материальных и нематериальных ресурсов. И наиболее ценный ресурс для управления проектами будут люди. Именно они генерируют идеи, ищут и решают проблемы, осуществляют все требуемые работы.

Чтобы было удобно анализировать и синтезировать проекты и системы управления проектами, необходимо разобраться в причинах появления новых проектов, понять, кто выступает субъектом и объектом, что за методы используются в проектной деятельности и классифицировать их по определенным критериям.

Существует ряд причин появления новых проектов. Согласно стандарту Института управления проектами, проекты являются результатам возникновения следующих шести потребностей или запросов:

1. Запросы рынка. Перемены в экономике зависят от изменения привычек, свойственные потребителям, а также от изменения предложения и спроса на рынке. Например, возрастающие цены на энергоносители могут привести к реализации новых проектов, которые будут связаны с разработкой альтернативных источников энергии;

2. Потребности бизнеса. Повышение экономической эффективности, сокращение издержек является причинами реализации новых проектов;

3. Потребности клиентов. Потребности клиентов всегда являются источником создания и реализации новых проектов;

4. Социальные потребности. К числу таких проектов можно отнести как, предотвращение инфекционных заболеваний, очистка питьевой воды, благотворительные проекты для оказания помощи тяжелобольным детям, создание образовательных программ или организация этнического фестиваля;

5. Правовые требования. В системе государственного управления появляется новые юридические требования, которые могут включать предписания, призванные гарантировать безопасность, защиту окружающей среды и т.д.;

6. Технологические потребности. Живя в информационной обществе, у людей появятся все больше потребностей иметь мобильный телефон, карманные компьютеры (планшеты), цифровые фотоаппараты и огромное множество других девайсов, которые и определяют жизнь современного человека.

Каждая их перечисленных выше категорий представляет собой различные возможности, потребности или проблемы. Решение о том, как реагировать на них, принимает руководство организации, и такие решения, как правила приводят к появлению новых проектов.

Элементами проектной деятельности можно обозначить - субъект, объект, средства, методы и условия реализации проекта.

Субъектом проектом всегда выступают как менеджеры проектов, так и организации, коллективы, социальные институты, цель которых преобразование действительности. Помимо них, участниками разработки и реализации могут также выступать: государственные и негосударственные организации, научные и экспертные советы, способные взять на себя ответственность за разработку и внедрения проекта, способные привлечь внимание общественной и СМИ.

Объектами проекта могут быть: материальная культура (строительство нового здания или создание нового технологические устройства), нематериальные объекты (например, проекты, цель которых получить информацию о клиенте, изменения его отношения к той или иной проблеме). Такие проекты называют "проектами влияния", это могут быть:

Процессы (в данном процессе могут разрабатывать новые каналы коммуникации, социальные технологии, идеология, система воспитания и пр.);

Организации (в рамках организаций реализуются замыслы любого масштаба, например, учреждения социальной службы, отрасли производства, управления и т.д.);

Мероприятия (подготовка массовых мероприятий, спортивных, деловых или праздничных может производиться, прежде всего, с применением проектных методик);

Законопроекты.

Условия проектной деятельности - это совокупность внешних факторов по отношению к объекту, которые влияют на его функционирования и развитие. Здесь необходимо учесть внешнюю среду проекта и условия, где он будет реализовываться.

Средства - совокупность действий для достижения цели. Это могут быть: словесные описания, таблицы, схемы, сети взаимодействий.

Методы - это совокупность шагов, действий для достижения цели и решения задач. Методы управления проектами включают такие, как: мозговой штурм, экспертную оценку, метод аналогий, календарное планирование, ресурсное планирование, структурную декомпозицию, логистику.

Методы в свою очередь зависят от масштаба проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации. Методы, применяемые при управлении проектами, во многом зависят от вида проекта. Деление проектов по видам осуществляется, прежде всего, для нужд управления ими. В качестве основы для выделения различных видов проектов берут, как правила, одну или несколько их характерологических черт. Так, например, проекты имеют следующие классификации:

1. По масштабу - микропроект, малый, средний, мегапроект:

Микропроект- это проект, который делается для себя и своих и, как правило, он может не требовать финансирования со стороны, специального оборудования и создаваться из-под ручных средств;

Малые проекты невелики по масштабу и просты в управлении, потому как допускают некоторое упрощение в проектировании и реализации;

Средние проекты наиболее распространенная форма проектов. Реализуются в течении нескольких лет и предполагают значительные затраты;

Мегапроекты объединяют множество взаимосвязанных проектов, у которых общие цели, ресурсы и временные рамки.

2. По длительности реализации проекта - краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

3. По характеру проекта (уровню участников) - международный, государственный, районный, местный.

4. По сферам деятельности: строительный, инжиниринговый, финансовый, маркетинговые, социокультурный, экологически, научный, образовательный и т.д.

5. По способам и источникам финансирования: инвестиционные, (где инвестор стремиться получить прибыль), спонсорские (спонсор финансирует проект, таким образом, он рекламирует и формирует определенный образ своей компании), кредитные, госбюджетные, благотворительные (Финансирование таких проектов осуществляется через форму меценатства и гранатовый форму);

6. По требованиям к качеству и способам его обеспечения- бездефектный, модульный, стандартный. Бездефектные проекты направлены на повышения качества продукции или услуги; модульные - на обеспечение качества по какому-либо определенном направлению;

Стоит подчеркнуть, что при всем существующем многообразии способов квалификации проектов в конечном итоге важным остается не сам тип проекта, а модифицированный с учетом специфики объекта (проекта) подход к управлению им.

Каждый проект в процессе своей реализации проходит различные фазы, которые в совокупности называются проектным циклом или жизненным циклом проекта. Фазы могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ.

Обычно принято выделять четыре взаимосвязанные последовательные фазы проекта, представляющие собой комплекс взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Фазы жизненного цикла проекта именуются в некоторых источниках следующим образом:

1. Начало (концептуальная), развитие (организация), производство (операционная), завершение;

2. Концепция, планирование и разработка, осуществление, завершение;

3. Концепция (начальная фаза), разработка, реализация, завершение;

4. Определение проекта (концепция), разработка проекта, реализация проекта, завершение проекта.

Несмотря на то, что названия фаз жизненного цикла проекта в различных источниках несколько разнятся, суть и содержание фаз, в основном, неизменно.

Каждую фазу проекта разделяют, в свою очередь, на более мелкие детальные составляющие - стадии и этапы.

На основе изучения, анализа и обобщения состава и содержания жизненного цикла проекта, можно предоставить собственную систему жизненного цикла проекта которая содержит:

Начальная фаза, которая предполагает разработку концепции проекта (инициация проекта, определение проекта, разработка и утверждение концепции проекта);

Фаза разработки. На данном этапе ведется разработка основных компонентов проекта и подготовка к реализации проекта (назначение руководящего проектом и формирование команды проекта, разработка содержания проекта, структурные планирование проекта).

Фаза реализации проекта. Здесь ведется выполнение основных работ, необходимых для достижения целей проекта (Заключение контрактов, организация и выполнение работ по проекту, подтверждение окончание работ);

Завершающая фаза предполагает подведение итогов и закрытие проекта (сдача работы (объекта, услуги) заказчику, оценка результатов проектов и подведение итогов, подготовка итоговых документов и закрытие проекта).

Для успешного существования проекта, необходимо учитывать два аспекта. Первый из них технический, он состоит из упорядоченных и логических частей и связан с планированием, контролем, оценкой затрат и результатов, управлением рисками и качеством.

Второй аспект - это социокультурный процесс. Он в свою очередь характеризуется противоречивой стороной процесса. Главное в этом аспекте взаимодействие между внутренней (проектной) и внешней средой. Сотрудники, работающие над проектом, обязаны формировать культуру проекта, которая способна стимулировать коллективную работу и высокий уровень личной мотивации. Также предполагается, что менеджер проектов должен уметь оправдывать ожидания клиентов и выстраивать взаимовыгодное сотрудничество между коллегами и клиентами, имеющие различные убеждения и взгляды.

Рациональная взаимосвязь этих аспектов отражается на результате и экономических показателях проекта. Как правило, управляющие проектами больше внимания уделяют техническим аспектам. Однако, это неправильно, так как социокультурные аспекты имеют немалое значение не только в осуществлении проектов, но также и в текущем функционировании любого предприятия. О социокультурных особенностях проекта будет детально рассмотрено в следующем параграфе.

Бизнес как поступательная деятельность до момента окончания фазы зрелости находится одновременно в двух агрегатных состояниях. Первое состояние связано с обычными процедурами производства продукта, непрерывно или регулярно выдаваемого в окружающий мир. Второе состояние – импульсное, уникальное, продвигающее и развивающее. Такое состояние сопровождается особой формой развития – проектами. Каждая организация накапливает опыт и знания реализации уникальных проектных задач. Управление проектами опирается на богатый мировой и собственный опыт этого непростого дела.

Сущностные моменты управления проектами

Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по ходу реализации. Уникальность как черта проектного действия – зачастую явление относительное. Не вызывает ни малейшего сомнения временный характер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и точно намеченную временную точку своего завершения.

Трудно не согласиться с позицией В.И. Либерзона, президента Московского отделения Института PMI, что сущность управления проектами связана с явлением проекта как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов и услуг. Руководство производится на основе использования знаний, навыков, методов, средств и технологий в проектной сфере. Данный инструментарий уже долгие десятилетия накапливается в национальных и международных стандартах. Институт PMI в PMBOK дает следующее определение понятию «управление проектом».

Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников. Следует признать, что вполне логично к явлению управления применять процессную методологию, подразумевающую регламенты как системные аккумуляторы прошлого опыта. Проектное управление находится в непрерывном развитии. Передовой опыт, который нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается, переводится в форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации к различным вариантам проектных решений в практической плоскости. И так происходит по спиральному циклу развития.

Цикл развития проектного менеджмента

Сущностными управленческими аспектами являются содержание , ограничения и риски проектов. Управленческую среду определяет ряд опорных явлений, обладающих классификационными признаками. К ним относятся:

окружение;
заинтересованные стороны как индивидуализированные позиции окружения;
типы проектов;
принципы управления;
процессы управления проектами;
функции управления проектами;
модели управления проектами;
организационная структура;
организационная культура;
ресурсная платформа;
экономическая эффективность инвестиций;
комплексное управление проектами.

Комплексное управление проектами в компаниях с большим объемом работы и значительным числом одновременно реализуемых уникальных задач становится возможным с момента внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП). Введение в действие КСУП позволяет систематизировать накопленный опыт в сфере проектных разработок. Принятие решений в сфере project management становится существенно более упорядоченным. Риски и проблемы выявляются значительно раньше, а значит, вовремя минимизируются и выводятся с орбиты регуляционного цикла.

Основные принципы проектного управления

В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управление проектами руководствуется определенными принципами. Как основные правила принципы управления проектами вытекают из закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные решения. Имея специфические особенности, они также ориентированы и на общеуправленческие принципы. Далее представлен состав основных принципов.

Принцип дифференцированного подхода . При координации и регулировании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные стороны проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады участников, специализированные стандарты project management и особенности реализации проектов по их типам и т.д.
Принцип экономической целесообразности . Данный принцип предполагает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в реализации, находятся под контролем благодаря описанным в процессах процедурам. Действия вне будущей экономической целесообразности в рамках проектной деятельности не допустимы.
Принцип гибкости . Предполагается оперативное и гибкое реагирование команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей гибко реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость нисколько не исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных процедур проектной деятельности.
Принцип конкурентоспособности . В условиях ограниченности трудовых и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат ранжированию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде. Выбор проектов производится, исходя из условий важности (соответствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности.
Принцип разделения полномочий . Процессная концепция менеджмента, которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения принципа принадлежности каждого процесса единственному владельцу. Владелец процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового результата.
Принцип открытости . Стандарты project management не являются догмой. Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать предписаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется перепроверить основные положения процедур. В этом заключается открытость стандартов управления проектами для их развития.
Принцип best practices . Руководство компании обязано поощрять своих менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами. Основные аспекты лучших практик подлежат заимствованию из всех доступных источников.

Процессно-функциональная модель управления проектами

Система project management обладает определенной объемностью элементов, представляя своеобразную изометрическую конфигурацию. Мы же, знакомясь с проектным управлением, представим лишь ее двухмерный вариант, включающий процессы и функции управления проектом в их тесной взаимосвязи. Процессы управления проектами детально описаны в PMI. В руководстве PMBOK они консолидированы в пять полноценных групп, которые представляют собой этапы, реализуемые последовательно и параллельно. Группы процессов предложены вашему вниманию далее:

инициация;
планирование;
исполнение;
мониторинг и контроль;
закрытие.

График-диаграмма взаимодействия групп процессов в рамках фазы или проекта

На представленном выше графике-диаграмме визуально изображены событийные этапы проектного развертывания. Они же, как процессные группы, обладают определенным уровнем согласования, взаимодействия и длительностью. С данного ракурса проект – это совокупность взаимосвязанных процессов. Основные области project management раскрыты в руководстве PMBOK. При этом признается, что ключевые нюансы по разнообразию способов управления остаются в головах выдающихся практиков.

Это действительно так и вполне естественно. Но и той базы, которую предоставляет институт PMI уже более, чем достаточно, чтобы опереться на предложенную модель процессов и начать применять данную управленческую технологию. Особенности процесса мониторинга и контроля как «фоновой» группы организационной архитектуры являются одной из ценных ремарок руководства.

Место мониторинга и контроля в группах процессов управления проектом

Подчеркивается, что процессы управления проектами не являются фазами жизненного цикла проектной задачи. Более того, они могут повторяться и входить в цикл практически на каждой ее фазе. В этом смысле понятия группы процессов, этапы и фазы не тождественны друг другу. Процессы и этапы могут рассматриваться в качестве синонимов лишь условно. От процессов управления отграничены также и функции управления проектом. Матрица процессно-функциональной модели управления представлена ниже.

Матрица процессно-функциональной модели управления проектом

Процессы являются совокупностями взаимосвязанных работ с четко заданными результатами и установленными сроками реализации. В то же время функциональные области представляют составы действий и компетенций, не имеющих конкретной временной привязки. Многие процессные операции вполне могут быть переведены в задачную форму, а области функций определяются лишь управленческой зоной компетенций.

Первые четыре функциональные области основные, потому что они отрабатывают три главных аспекта project management: содержание, ограничения (стоимость и время) и риски. Последние пять областей являются дополнительными. Управление персоналом применяется к ближайшему окружению и команде, а управление поставками касается внешнего окружения. Управление коммуникациями, качеством и интеграцией – отдельные специфические контуры управления.

PM должен понимать, что управление проектной задачей – не только и не столько ситуационное воздействие на команду и других участников. Это состав выверенных мероприятий, которые проект-менеджер и вышестоящие руководители осуществляют, опираясь на формализованный опыт поколений специалистов в проектной области не только компании, но и всего мирового делового сообщества. Управление проектами подразумевает владение руководством специальными инструментами, методами, навыками и носят процессуальный характер. Такой подход обеспечивает надежность получения результата.

СУщность Управления Проектами

Все мы являемся свидетелями и участниками беспрецедентных перемен, происходящих в нашем обществе и экономике, которые происходят в связи с развалом СССР. Украина, обретя независимость, пошла по пути формирования рыночной экономики, и интеграции в мировое сообщество.

Переход на новые методы хозяйствования, потребовал и новых форм управления.

Управление, как было сказано выше, это процессы планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь определенную, заданную цель.

Фактически управление зародилось одновременно с людским обществом. Однако только в начале ХХ века оно сформировалось как отдельная дисциплина. Тогда же были сформулированы основные принципы управления.

Принципы управления - это базовые, обязательные правила, по которым функционирует подсистема управления в общей то ли технической, то ли биологической, экономической, социально-общественной системе:

Принцип научности. Научное управление состоит в том, что орган управления, каждый руководитель, при выполнении своих обязанностей исходит из научных принципов руководства.

Принцип планирования. Суть его состоит в формировании стратегических направлений экономического и социального развития общества

Принцип материального и морального стимулирования труда.

Различают три формы материальной заинтересованности: общественную, коллективную, индивидуальную:

общественная - обусловлена производственными отношениями;

коллективная - учитывает определённые отношения между коллективом и государством, финансовой и кредитной системами;

индивидуальная - это все формы заработной платы и премирования.

Принцип ответственности (ПО).

Его использование означает построение чёткой организационной структуры, подробную разработку положений про права и обязанности исполнителей, руководителей. Различают моральную, материальную и административную ответственность.

Принцип единоначалия и коллегиальности. Суть принципа заключается в необходимости выбора взаимосвязанных форм участия руководителя объекта управления, его помощников и коллектива трудящихся в организации управления производственно-хозяйственной и социальной деятельности объекта.

В государствах бывшего СССР Управление проектами не рассматривалось как область профессиональной деятельности, несмотря на накопленный богатый опыт управления в осуществлении многих проектов. Достаточно вспомнить, что в СССР успешно, с точки зрения сроков и достигнутых технических результатов, осуществлен ряд крупных проектов -знаменитые стройки первых пятилеток, организация в годы ВОВ промышленности, создание атомной и водородной бомб, космические программы и многое др.

Теперь с интеграцией Украины в мировую экономику ситуация быстро меняется. Во всех развитых странах Управление проектами признано важной методологией и инструментом планирования, контроля и координации осуществления проектов. Вместе с бурными изменениями в экономической жизни нашей страны меняются и наши устоявшиеся понятия, и привычные представления.

Так, раньше слово "проект" долгое время монопольно использовалось инженерами, и было связано с представлением о комплекте технической и сметной документации для строительства или новых технических разработок.

Теперь же понятие "проект" используется и финансистами, экономистами, политиками, учеными, предпринимателями, которые задумывают и воплощают в жизнь намерения с заранее установленными целями, требованиями к срокам, стоимости, риску и качеству ожидаемых результатов.

Проект (project) - это что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие.

Проект - некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. ("Кодекс знаний об управлении проектами", Институт управления проектами США).

Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни.

Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами.

Отличительные признаки проекта.

1) направленность на достижение конкретной цели/целей, которые могут быть достигнутые с одновременным выполнением ряды технических, экономических и других требований;

2) координированное выполнение взаимосвязанных действий (внутренние и внешние взаимосвязи операций, задач и ресурсов включительно);

3) ограниченная протяженность во времени (любой проект имеет четко определенный срок начала и срок завершения);

4) ограниченность ресурсов (любой проект имеет свой объем материальных, человеческих и финансовых ресурсов, которые используются за установленным и лимитированным бюджетом);

5) определенная мера неповторимости и уникальности (как цели, так и условий его осуществления);

6) неизбежность разных конфликтов (риск).

Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег".

Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности.

Если попросить неопытного менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ". Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта:

"Обеспечить выполнение работ в срок,

в рамках выделенных средств,

в соответствии с техническим заданием".

Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта.

Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.

Под управлением проектом подразумевается - деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

За тридцать с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ.

Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля.

Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата.

В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

Управление проектами - не просто управление вообще, а успешное управление. Иначе говоря, Управление проектами обрекает проект на успех.

Управление проектами - это искусство руководства, координации усилий людей и использования ресурсов с применением достижений современной науки и современных технологий для успешного осуществления целей проекта по результатам, стоимости, времени и удовлетворения заинтересованных участников проекта.

На практическом уровне управление проектом - это действия, направленные на решение проблем, связанных с возникающими задержками, изменениями, препятствиями и открывающимися возможностями в процессе реализации проекта. Как грамотно организовать проект и отслеживать этапы его выполнения?

Для этого необходимы специалисты в области УП.

История методик управления проектами насчитывает пять тысяч лет. Результаты одних проектов мы с вами видим до сих пор (египетские пирамиды и ирригационные каналы, Великая китайская стена), а о других можем судить лишь по описаниям современников (военные походы Чингиз-хана и Александра Македонского, морские экспедиции Колумба и Магеллана). Сегодня существуют серьезные научные работы, посвященные методам управления проектами, которые применяли древние египтяне при строительстве пирамид и викинги, когда проводили военные операции. Вот, где приходит на ум пословица "Все новое--это хорошо забытое старое"…

Современные методы управления проектами уходят корнями в 50-е годы текущего столетия. Практически одновременно две проектные группы представили методы управления сложными комплексами работ.

Компании Du Pont и Remington Rand предложили метод, который первоначально получил название метода Уолкера-Келли, а позднее он получил название- Метод критического пути (Critical Path Method--CPM). Он появился в процессе планирования работ по модернизации заводов фирмы Du Pont.

Независимо от них в военно-морских силах США был создан метод для анализа и оценки длительности выполнения работ (Program Evaluation And Review Technique--PERT). Его разработали корпорация Lockheed Air Craft, консалтинговая компания Booz, Allen & Hamilton и особое проектное бюро ВМС США в процессе создания ракетного комплекса Polaris. Благодаря PERT проект, который состоял из 60 тыс. операций и объединял около 3800 основных подрядчиков, удалось закончить на два года раньше запланированного срока. Его успешное завершение способствовало тому, что вскоре данный метод стал повсеместно применяться для планирования проектов в вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства.

Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.

По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

Оба метода были основаны на использовании сетевых диаграмм, но CPM оперировал только одной длительностью работы, в то время как PERT учитывал четыре длительности--оптимистическую, пессимистическую, наиболее вероятную и средневзвешенную. Это обусловлено различными сферами применения методов.

PERT появился при выполнении проекта, окружающая среда которого характеризовалась высокой степенью неопределенности, поэтому приходилось оценивать разные варианты завершения работ. Степень неопределенности проектной среды, в которой создан метод CPM, была существенно меньше, и исполнители могли довольно точно оценить длительность работ, основываясь на предыдущем опыте.

За прошедшее время произошла взаимная интеграция методов, и сейчас при планировании в основном используется Метод критического пути.

Суть его заключается в том, что, зная логику выполнения и длительность работ, мы можем рассчитать наиболее раннюю дату завершения проекта и определить критический путь, т. е. выявить работы, которые имеют нулевой резерв времени. Они требуют особого внимания руководителя проекта, поскольку задержка в выполнении любой из них приведет к срыву сроков выполнения всего проекта.

Функциональная структура управления проектами включает в себя девять разделов.

1. Управление координацией (Project Integration Management).

Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения надлежащей координации различных элементов проекта.

Включает разработку плана проекта, исполнение плана проекта и комплексный контроль изменений;

2. Управление целями (Project Scope Management).

Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения включения в состав проекта тех и только тех работ, выполнение которых обязательно для его успешного выполнения.

Включает инициацию проекта, планирование содержания проекта, определение и проверку необходимого объема работ, контроль изменений содержания проекта;

3. Управление временем (Project Time Management).

Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения своевременного завершения проекта. Включает определение состава работ, установление последовательности выполнения работ, оценку длительностей работ, разработку графика проекта и контроль его исполнения;

4. Управление стоимостью (Project Cost Management).

Составная часть управления проекта, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения завершения проекта с затратами в пределах утвержденного бюджета. Включает планирование ресурсного обеспечения, оценивание затрат, составление сметы и контроль затрат;

5. Управление качеством (Project Quality Management).

Составная часть управления проекта, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения соответствия проекта тем потребностям, ради которых он был предпринят. Включает планирование качества, обеспечение качества и контроль качества;

6. Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management).

Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для наиболее эффективного использования труда и способностей людей, занятых в проекте. Включает организационное планирование, подбор персонала и развитие команды;

Управление коммуникациями (Project Communication Management).

Составная часть управления проекта, охватывающая процессы, необходимые для своевременной и правильной выработки, сбора и распределения, хранения и окончательного размещения информации, связанной с проектом. Включает планирование информационного обеспечения, распределение информации, отчетность о ходе реализации проекта и административное закрытие проекта;

8. Управление рисками (Project Risk Management).

Представляет процесс систематического выявления и анализа рисков и реагирования на них. Оно направлено на максимизацию вероятностей и последствий благоприятных событий и минимизацию вероятностей и последствий неблагоприятных событий, способных воспрепятствовать достижению целей проекта.

9. Управление поставками (Project Procurement Management).

Включает в себя полный комплекс работ по обеспечению проекта поставками необходимых материалов и сырья. Перечисленные области знаний включают в себя процессы, которые должны быть внедрены на различных стадиях жизненного цикла проекта, таких, как инициация, планирование, исполнение, контроль и закрытие. Зачастую, эти процессы являются взаимосвязанными и результаты или выходы одного процесса являются входами для другого процесса. Все эти функции тесно переплетены между собой. Для того чтобы лучше понять связи между ними, необходимо рассмотреть процесс управления проектом. В каждом проекте (функции проекта) обязательно присутствуют пять групп процессов.

1. Процессы инициации (Initiating Processes) -принятие решения о начале проекта или его фазы.

2. Процессы планирования (Planning Processes) - определение рабочих схем достижения целей проекта.

3. Процессы исполнения (Executing Processes) - координация людей и других ресурсов во время выполнения проекта.

4. Процессы управления (Controlling Processes) - наблюдение и измерение результатов выполнения проекта и внесение необходимых коррективов.

Процессы завершения (Closing Processes) -- оформление завершения проекта или его фазы.

Для удобства анализа и синтеза объектов великое множество разнообразных проектов могут быть классифицированы по разным признакам:

По составу и структуре проекта и его предметной области (класс проекта): монопроект (отдельный проект); мультипроект (комплексный проект, состоит из монопроектов); мегапроект.

2. По основной сфере деятельности в которой осуществляется проект (тип проекта): технический организационный, экономический, социальный и смешанный.

3. По характеру предметной области проекты бывают (вид проекта):

инвестиционными;

инновационными;

научно-исследовательскими;

учебно-образовательными;

смешанными.

Инвестиционные - относятся проекты, в которых главной целью есть создание или реновация основных фондов, который требует вложение инвестиций.

Инновационные - главной целью есть разработка и применение новых технологий ноу-хау и других нововведений, обеспечение развития системы.

Проекты исследования и развития:

Главная цель проекта четко определена, но отдельные цели (подцели) могут уточняться по мере достижения промежуточных результатов,

4. По продолжительностью периода осуществление проекта:

краткосрочные (меньшее 3лет)

среднесрочные (3-5 лет);

долгосрочные (большее за 5).

5. По степени сложности: простые, сложные, очень сложные.

6. По масштабам самого проекта, количеством участников и степенью влияния на окружающий мир: малые, средние, большие, очень большие.